Il offre des congés 'fragilité' à ses 300 salariés (et fait +50% de croissance)

Jean-Valentin, ancien directeur marketing de L'Oréal, a tout quitté en 1995 pour s'associer, puis racheter l'un de ses fournisseurs et fonder le groupe Extreme. En 30 ans, il a bâti l'une des rares agences indépendantes capable de rivaliser avec les géants mondiaux, affichant aujourd'hui 300 collaborateurs et 42 millions d'euros de chiffre d'affaires. Son groupe a été sacré champion de la croissance par Les Échos en 2024. Il a également bousculé les codes RH avec le "Family Act", offrant des congés pour fragilité sans justificatif, prouvant que la performance économique peut aller de pair avec le progrès social. Jean-Valentin a cofondé l'école Zadig pour apprendre aux managers à faire aimer l'entreprise. En 1995, malgré une carrière prometteuse chez L'Oréal, Jean-Valentin a ressenti un besoin profond de prendre son destin en main. Ce déclic n'était pas instantané, mais une "petite musique" intérieure, nourrie par l'exemple de son frère entrepreneur et un désir intrinsèque de liberté et d'initiative. Il a voulu créer son propre projet, appliquer ses convictions et ne pas seulement participer à une aventure collective déjà établie. L'aventure Extreme a débuté par une association avec deux créatifs, lui apportant une expertise marketing et eux une compétence créative en packaging. Jean-Valentin insiste sur le fait que l'entreprise est avant tout une aventure humaine. Il a vécu des créations "from scratch" et des associations, chacune avec ses propres règles et défis. Il a très tôt compris que les relations humaines sont au cœur de toute entreprise. Ayant créé une quinzaine d'entreprises au sein d'Extreme, il a appris que le succès dépend de la qualité des associations et des relations, même si celles-ci peuvent être complexes. Pour lui, toute initiative professionnelle passe par la relation humaine. Dans les années 90, le monde de la publicité était perçu comme un "monde de requins", mais Jean-Valentin a bâti Extreme sur une conviction forte : la performance découle de la bienveillance. Il adhère à la règle des "3P" : People, Product, Profit. En investissant d'abord dans les hommes, on crée de meilleurs produits qui génèrent des profits. Cette stratégie, bien que potentiellement plus longue à porter ses fruits, a permis à Extreme de performer et de traverser de nombreuses crises. Il suggère même d'intégrer le capital humain dans les bilans des entreprises, car l'engagement des collaborateurs est fondamental pour la performance à long terme. Le "Family Act" est une illustration concrète de cette philosophie. Face aux défis de conciliation vie pro/vie perso dans les grandes villes, Extreme a mis en place 11 mesures pour fluidifier le rapport entre vie personnelle et professionnelle, sans ingérence excessive. Ces mesures incluent des places en crèche, des congés maternité/paternité supplémentaires, une bourse aux RTT pour les aidants, et des journées de congé pour fragilité sans justificatif. L'idée est de créer un environnement où les collaborateurs se sentent mieux, ce qui, selon Jean-Valentin, les rend plus engagés et performants. L'élaboration de ces mesures a été "bottom-up", les collaborateurs ayant eux-mêmes exprimé leurs besoins. Concernant les congés pour fragilité sans justificatif, Jean-Valentin croit fermement à la maturité des gens et à la "liberté dans un cadre". Il n'y a pas de flicage, car la confiance est valorisante et encourage l'engagement. La performance globale de l'entreprise ou des clients reste le juge de paix. Cette approche s'applique aussi au télétravail, où la confiance est essentielle. L'expérience de Jean-Valentin chez L'Oréal, avec son approche de l'intrapreneuriat, a grandement influencé la structure d'Extreme. Le groupe fonctionne comme une "flottille agile d'entreprises" plutôt qu'un paquebot monolithique, avec une dizaine d'entités, chacune avec sa liberté et ses objectifs. Cette organisation cellulaire et agile est une réponse adaptée à un monde économique en constante évolution. Maintenir une culture homogène au sein de cette diversité est un défi permanent, comparé à une "famille nombreuse" où chacun a sa personnalité, mais partage un nom de famille et des valeurs communes. La croissance externe est un autre aspect de l'évolution d'Extreme. Jean-Valentin admet que c'est un processus complexe, avec un taux de succès souvent faible dans le monde du conseil. Pour réussir, il faut apporter un soin "incroyable" à l'intégration des nouvelles entités, respecter leur culture et leur fonctionnement. L'objectif est l'hybridation, où 1+1 = 3, en évitant la consanguinité et en permettant aux différentes cultures de converger et de s'enrichir mutuellement. L'hybridation est une notion clé pour Jean-Valentin. Dans un monde où les cycles de changement s'accélèrent, notamment avec l'intelligence artificielle, l'entreprise ne peut se contenter de reproduire une recette qui a marché. Il faut accepter de changer en permanence, de se connecter à l'extérieur pour faire évoluer son modèle. Refuser cette agilité, c'est risquer la mort de l'entreprise. Face à l'IA, Jean-Valentin adopte une posture lucide mais optimiste. Il croit que le progrès social et le progrès économique sont indissociables. La promesse d'Extreme est de prendre soin et de faire grandir ses collaborateurs. L'IA n'est pas une menace, mais une opportunité d'améliorer les compétences et la productivité. Les collaborateurs sont encouragés à expérimenter l'IA, car c'est la meilleure façon de comprendre ses limites et ses bénéfices. Extreme vise à être l'une des entreprises de conseil les mieux équipées en IA d'ici mi-2026, sans réduction d'effectifs, mais en formant et en recrutant. Le rôle des RH est devenu une priorité absolue, même si cette conviction a été intuitivement présente dès le début. Jean-Valentin a constaté par l'expérience que l'engagement des personnes, nourri par la bienveillance et l'écoute, multiplie la performance par deux ou trois. Investir dans le capital humain est chronophage, mais c'est une méthode efficace pour laquelle il a une conviction absolue. Concernant le management, Jean-Valentin insiste sur l'importance de se connaître soi-même pour mieux manager les autres. L'école Zadig vise à former les managers à l'alignement personnel, aux techniques d'entretien, de feedback, de délégation et de construction de la confiance. Les erreurs courantes incluent l'injonction paradoxale (exiger performance et bienveillance simultanément sans guider les managers) et le manque d'écoute. Un entrepreneur doit aussi être un manager et un leader, et cette compétence s'acquiert. L'écoute active et la délégation sont des leviers essentiels pour motiver les collaborateurs. L'écoute active permet d'identifier les leviers personnels de performance de chaque individu (reconnaissance, évolution, etc.). Cependant, elle ne peut s'exercer efficacement qu'avec un petit nombre de personnes (7 à 10). La délégation devient alors cruciale pour démultiplier cette approche. En période difficile, comme en 2025 pour Extreme, l'action est salvatrice. Il faut réorganiser les offres, simplifier les organigrammes et se rapprocher des clients. Jean-Valentin introduit le concept d'"antifragilité" de Nassim Nicolas Taleb, illustré par le bambou : une entreprise antifragile se développe en période de crise. Pour Extreme, cela signifie renouveler constamment ses offres, renforcer la relation client (empathie, écoute, déplacement physique) et modifier ses façons de répondre aux besoins. La "croissance" n'est pas une fin en soi, mais une conséquence de la multiplication des initiatives et de l'expérimentation. L'adage "un arbre ne monte jamais jusqu'au ciel" signifie qu'il faut planter plusieurs "arbres" (business units) pour assurer une croissance durable. La résilience et la capacité à pivoter rapidement, comme l'échec de la stratégie 360 en 2010, sont cruciales. L'écoute du marché et l'humilité face aux retours clients ont permis de corriger le tir rapidement. Face aux géants du marché, la différenciation d'Extreme réside dans sa "capillarité", son empathie et son approche servicielle envers les clients. Ils se fondent dans les besoins de leurs clients, les aidant à se développer, tout en apportant leur propre valeur ajoutée. Sur la rétention client, Jean-Valentin observe un monde imprévisible où les budgets et les contrats à long terme sont remis en question. Extreme a décidé de ne plus se baser sur des contrats, mais sur la satisfaction continue des clients, ce qui rend la relation plus itérative. La culture du feedback, avec des appels systématiques aux clients après chaque opération, est essentielle. La fidélité devient une conséquence de la performance et de la qualité de la relation, et non d'un engagement contractuel. Concernant le télétravail, Jean-Valentin n'a pas de conviction figée. Il y voit une avancée sociale fantastique, mais met en garde contre l'abus qui risque de faire perdre le lien social. Une étude suggère qu'un à deux jours de télétravail par semaine maximise l'engagement. Extreme a confié à une équipe de collaborateurs le soin de définir leur vision du télétravail de demain. Le recrutement est un défi majeur. Jean-Valentin souligne que l'attractivité d'une entreprise repose sur le bouche-à-oreille et la réputation réelle, non seulement du groupe mais aussi de ses managers. Les talents ne sont pas attirés uniquement par le salaire, mais par l'aventure entrepreneuriale, la bienveillance et l'opportunité de grandir. En entretien, il privilégie la motivation et les "soft skills" (le comportement l'emporte sur la compétence) et recommande de toujours vérifier les références des candidats. Enfin, face aux difficultés économiques et au sentiment d'être "le dindon de la farce" pour de nombreux entrepreneurs en France, Jean-Valentin reste optimiste. Il croit que l'action est salvatrice et qu'une attitude positive génère de la valeur. Il insiste sur la nécessité de partager ses doutes et ses risques avec des associés, des amis, des experts et d'autres chefs d'entreprise, plutôt que de s'isoler. La France, malgré ses défis, offre des opportunités, et il croit en un redressement, à l'image de l'Italie. Son "déclic" permanent est la prise de conscience de ses trois besoins fondamentaux : liberté, construction et transmission. Cette introspection éclaire toutes ses actions et lui donne un moteur constant.