Arrête de tout faire toi-même en e-com (talk avec Sophia Bentikouk)

L'échange entre Sto et son interlocuteur met en lumière des aspects cruciaux de la gestion d'entreprise, particulièrement dans le domaine de l'e-commerce, axé sur la délégation, la structuration de la croissance, le rôle du fondateur, et l'importance du savoir-être dans le recrutement. Sto, entrepreneur polyvalent avec une expérience significative en e-commerce et dans d'autres secteurs, partage son parcours marqué par la nécessité de déléguer et de structurer ses activités. Il souligne que de nombreux commerçants ne réalisent pas qu'ils évoluent vers un rôle de chef d'entreprise, impliquant la gestion d'autres personnes. L'une des problématiques majeures abordées est la difficulté de déléguer, surtout pour les profils perfectionnistes. Sto explique que le processus de délégation est complexe, nécessitant une communication claire et une transmission efficace des attentes. Il met en avant le risque de s'éparpiller lorsque l'on touche à tout, d'où le besoin de cadres et d'accompagnement. Sto a contacté son interlocuteur pour obtenir de l'aide face à des problématiques globales de groupe et d'organisation. Il était alors en pleine négociation pour la vente de sa marque principale, avec d'autres marques lancées et de nouveaux projets en parallèle. Il avait besoin de conseils pour faire les bons choix stratégiques et déterminer les systèmes à mettre en place, notamment en matière de recrutement. Concernant la délégation, Sto révèle qu'au début de sa première marque e-commerce, il a tout géré seul, réalisant un chiffre d'affaires conséquent. Il a ensuite commencé à déléguer, motivé par une déformation professionnelle issue de son passé dans l'architecture et le bâtiment. Il ressent le besoin de comprendre tous les processus avant de déléguer, afin de pouvoir manager efficacement et éviter les incohérences. Il illustre cela par son expérience dans un bar, où il a souhaité travailler derrière le comptoir pour comprendre la dynamique du rush et mieux appréhender les problématiques de ses équipes. Cette démarche lui permet de savoir si les employés sont productifs et de mieux évaluer les coûts lors de la délégation de tâches. Il chronométrait ses propres activités, comme la création de visuels, pour pouvoir comparer et estimer la pertinence des prix proposés par les prestataires. L'interlocuteur de Sto, qui semble être un expert en accompagnement, souligne plusieurs points forts de Sto : sa capacité à ne pas prendre de distance avec ce qu'il délègue, son implication continue, et sa méthodologie de travail où il intègre la finalité d'un projet pour en proposer une version complète et exécutable. Cette approche garantit une maîtrise des performances et de la productivité des équipes. Sto, quant à lui, accepte de réaliser des procédures opérationnelles standard (SOP) car il estime que c'est nécessaire, même si ce n'est pas sa tâche préférée. Il ressent un poids de responsabilité qui le pousse à intervenir directement si nécessaire, comme dans un cas où il a dû reprendre en main un dossier géré par son assistante et qui présentait des blocages. Il insiste sur le fait que chaque chose a son temps et un processus à respecter. L'échange aborde également la notion d'implication du fondateur. Sto est convaincu que lorsque le fondateur est impliqué et met les mains dans le cambouis, le résultat final est meilleur. Il prend l'exemple d'un projet qui traînait, où il a dû s'investir personnellement le week-end pour le faire avancer selon sa vision. Cette implication est vue comme un facteur différenciant, même si cela implique de travailler avec des experts qui mettront en forme et structureront le tout. La discussion s'oriente ensuite vers la comparaison entre le monde de l'entreprise traditionnelle et celui de l'e-commerce, notamment en matière de responsabilité. Sto suggère que les personnes ayant une expérience dans le monde "corpo" sont souvent mieux calibrées en termes de savoir-être, d'empathie et de sens commercial que certains entrepreneurs du web. Il note que la facilité de gagner de l'argent rapidement en ligne peut parfois mener à une immaturité et à une déresponsabilisation, tant chez les fondateurs que chez les employés, qui se retrouvent dans des situations privilégiées sans en mesurer la portée. Un point important soulevé est la distinction entre les profils à recruter selon les postes. Pour des postes opérationnels, il faut des "charbonneurs" connaissant le business en détail. Pour des postes de management ou d'organisation, des profils plus "scolaires" ou "corpos" ayant une capacité d'organisation et une vision plus globale sont préférables, même s'ils ne sont pas issus de l'e-commerce. Il est crucial d'avoir des profils complémentaires pour pallier les manques du fondateur, qui excelle peut-être dans les idées et la créativité mais a besoin de quelqu'un pour structurer le chaos. Un exemple marquant est raconté concernant une anecdote "dingue" vécue dans le secteur du bâtiment. Face à un devis anormalement bas pour des travaux de rénovation, Sto a pris le risque de travailler avec cet artisan. Il s'est avéré que le professionnel avait de graves problèmes financiers, avait encaissé l'acompte sans réaliser les travaux correctement et avait même menacé Sto et son associé. Cette situation a engendré des coûts supplémentaires, des retards, et un stress considérable. L'histoire illustre le danger de choisir systématiquement le prix le plus bas, surtout lorsque le delta est trop important, car cela peut masquer des problèmes sous-jacents. L'importance de ne pas négliger les "red flags" est soulignée, comparant cette situation à des offres trop belles pour être vraies dans l'e-commerce, comme un créatif stratège proposant ses services à un prix dérisoire. Le principe est simple : si quelque chose semble trop avantageux, il y a probablement une contrepartie négative cachée. Le recrutement d'une assistante personnelle est présenté comme un tournant majeur. Sto a recruté une personne plus âgée, expérimentée, et ayant une connaissance approfondie de Dubaï. Cette assistante a non seulement allégé sa charge mentale en prenant en charge des micro-tâches personnelles et professionnelles, mais elle a également permis de réaliser des économies substantielles grâce à sa capacité de négociation et à son réseau. L'âge et l'expérience ont été des facteurs clés, apportant sagesse et perspective. L'assistante a même été impliquée dans le recrutement d'un "operations manager business", démontrant sa capacité à évaluer les profils et le "culture fit". La question du moment opportun pour recruter une assistante est abordée. Sto recommande de le faire dès que l'on peut se le permettre financièrement, car les bénéfices en termes de réduction de la charge mentale et de gain de temps sont considérables. Il insiste sur le fait que le temps est moins un problème que la charge mentale, qui permet de se concentrer sur sa "zone de génie". Il est également crucial de définir un "scope" de travail clair pour l'assistante. L'importance du "savoir-être" par rapport au "savoir-faire" est réaffirmée lors des entretiens d'embauche. Les candidats doivent être honnêtes quant à leur personnalité et leur capacité à s'intégrer dans une équipe. Un profil compétent sur le papier peut s'avérer inadapté si le "culture fit" n'est pas bon, menant à des blocages de communication et à une faible productivité. Sto recherche des collaborateurs "vifs", "charismatiques", et capables de dire les choses franchement, tout en étant eux-mêmes ouverts à la critique constructive. La notion de "crise de croissance" est expliquée comme un phénomène potentiellement dévastateur pour les entreprises. Elle peut résulter d'un manque de trésorerie ou de problèmes opérationnels (processus, systèmes, ressources humaines). Sto illustre cela avec des exemples concrets de sociétés qui ont fermé malgré une augmentation du chiffre d'affaires, faute de trésorerie suffisante pour financer la croissance, ou à cause de processus mal gérés. Dans l'e-commerce, cette crise peut être aggravée par la rapidité de la croissance et le manque de comptage et d'organisation de la part de certains entrepreneurs. Le sur-scaling non maîtrisé peut mener à des blocages de paiement, des comptes publicitaires suspendus, et finalement à la destruction de l'entreprise. La gestion des finances est un point faible pour de nombreux commerçants en ligne, qui maîtrisent les données marketing mais négligent les aspects financiers. Sto souligne que l'analyse des P&L (comptes de résultat) révèle souvent des pertes insoupçonnées et des problèmes de rentabilité. L'optimisation des frais (frais de conversion, frais bancaires, etc.) est cruciale, et cela nécessite une analyse approfondie des chiffres, chose impossible lorsque l'on est submergé par le travail. Enfin, la prévention est mise en avant comme une stratégie clé. Plutôt que d'attendre d'être complètement débordé pour chercher de l'aide, il est préférable d'anticiper et de s'entourer dès les premiers signes de difficultés. L'humilité de reconnaître ses limites et de demander de l'aide est essentielle, surtout dans l'e-commerce où l'ego peut être surdimensionné en raison des sommes d'argent générées rapidement. L'objectif ultime est la performance du business, qui se traduit par des gains financiers et un équilibre personnel. L'organisation progressive et l'honnêteté envers soi-même quant à ses capacités sont les clés pour éviter de se retrouver dans des situations critiques et pour bâtir une entreprise solide.