Mieux que l'adaptation, l'ajustement créateur - avec Anne-France Wéry

Anne France, tu remets en question l'idée reçue selon laquelle il faut s'adapter, affirmant que c'est une mauvaise réponse. Pour toi, s'adapter évoque l'idée de devoir courber l'échine, de subir, et ne nous rend pas acteur de notre environnement. Ce concept est intergénérationnel et s'applique aussi bien en entreprise qu'à la complexité du monde ou aux difficultés relationnelles. Tu proposes d'autres mots qui résonnent plus juste, car s'adapter freine l'initiative et contraint parfois notre véritable identité. La culture managériale actuelle, axée sur le contrôle, la prévision, les budgets et les KPI, produit des comportements inefficaces face à l'inattendu. Le confinement a été une révolution, balayant toutes les prévisions. Ceux qui se sont adaptés l'ont souvent fait par peur. Les organisations surchargées de contrôles et de KPI oublient le cœur de leur métier. Par exemple, dans les PME, l'introduction de logiciels de traçabilité, bien que nécessaire en partie, a conduit à une surdose où l'on oublie l'essentiel : produire, vendre, s'occuper des collaborateurs et des clients. C'est comme regarder le tableau de bord plutôt que la route. Le lâcher-prise est évoqué, mais tu penses que si l'on a une bonne prise sur les choses, on ne veut pas lâcher prise. Au lieu de cela, un environnement de soutien avec de la souplesse et de l'ouverture à l'imprévu permet d'émerger beaucoup plus de choses. Tu distingues l'adaptation de l'ajustement créateur. Pour toi, l'adaptation est liée au changement, qui est permanent. Le confinement a été une répétition générale des inattendus d'aujourd'hui. Le "change management" et l'adaptation sont souvent subis ou rencontrent des résistances. L'ajustement, en revanche, implique une dynamique intérieure plus porteuse, qui nous rend acteur. En y mettant de la souplesse, nous pouvons déployer nos idées, notre initiative, notre curiosité. Cet ajustement est "créateur" car il génère du nouveau, une valeur ajoutée. Ainsi, "changer en s'adaptant" est obsolète ; "s'ajuster pour créer" est la nouvelle posture que tout manager devrait adopter. Tu es d'accord avec le concept d'anti-fragilité de Nassim Taleb, qui décrit des choses qui, après un choc, en ressortent plus fortes. La robustesse, pour toi, est nécessaire mais pas suffisante ; elle doit s'accompagner de cette posture d'ajustement créateur. L'image du chêne et du roseau illustre bien cela : le roseau s'ajuste, danse avec les tempêtes et trouve toujours son chemin. Tu préfères utiliser un terme positif comme "ajustement" plutôt qu' "anti". Ta méthode repose sur cinq piliers qui s'opposent aux manières conventionnelles de faire : 1. **Du dépit à la joie** : L'ancien modèle du changement et de l'adaptation conduit souvent au dépit. Tu invites à se mettre dans un état de joie, qui est un choix. La joie génère la confiance, et la confiance génère la joie. Face à la crise, la joie permet de passer de la méfiance à la curiosité, de s'intéresser à ce qui se passe plutôt que de le subir. Un manager qui projette sa peur sur ses collaborateurs risque de les démotiver. Des rituels comme le "porte-joie" ou le "rituel du compliment" peuvent aider à insuffler cette culture de la joie. Démarrer les réunions par les bonnes nouvelles et renforcer les comportements positifs sont des actions concrètes. 2. **Du courage à l'audace** : Le courage, dans l'ancien modèle, est souvent associé à l'effort et au sacrifice. Tu proposes l'audace, qui est un élan, une prise de risque mesurée pour sortir de sa zone de confort et progresser. L'audace permet de s'offrir des pertes de repères et de se lancer, même sans tout contrôler, comme le font les start-ups. Le courage peut nous pousser à aller à contre-courant de qui nous sommes, tandis que l'audace est alignée avec nos talents et les opportunités. L'exemple du manager qui se sacrifie démotivante ses équipes est donné. L'audace, elle, génère de l'énergie. L'exercice des "cinq et alors" permet de relativiser les peurs liées à la prise de risque. Il est important de distinguer l'audace de la témérité et de commencer par des "micro-défis" pour s'entraîner. Un exercice proposé est de revenir sur des moments d'audace passés pour en extraire la stratégie et l'appliquer aux défis actuels. La chance sourit aux audacieux, non pas par hasard, mais parce qu'ils sont disponibles aux opportunités. 3. **De la vision aux synchronicités** : Dans un monde complexe et en constante évolution, la vision à long terme devient fragile. Se projeter à 3, 5 ou 10 ans est difficile. Une vision trop rigide peut nous empêcher de voir ce qui se passe au présent et les opportunités. Les synchronicités, c'est l'art de porter attention aux signaux faibles, d'avoir un regard aiguisé pour remarquer ce qui pousse, ce qui germe. Cela permet de garder une longueur d'avance. Ne pas avoir de vision ne signifie pas manquer de cap ou se disperser ; il s'agit plutôt de se définir des objectifs accessibles et de rêver ensemble. La puissance des synchronicités réside dans l'expérimentation : nos yeux et nos oreilles changent, notre angle de vue s'affine pour percevoir de nouvelles informations. Cela ne doit pas se faire sans cohérence avec la nature du métier et l'état du marché. 4. **De l'innovation à la créativité** : L'innovation, pour toi, risque de nous enfermer dans l'entre-soi ("in"). Si l'on innove uniquement dans son domaine, on risque de tourner en rond. La créativité, en revanche, pousse à penser "out of the box", à aller chercher des idées au-delà de son secteur d'activité, à l'extérieur. Il s'agit de s'étonner, de se laisser surprendre par des choses qui n'ont rien à voir avec son métier. Le rapport d'étonnement pour les nouveaux collaborateurs est un exemple concret de cette approche. La créativité vient souvent lors des moments de respiration, quand on ne cherche plus activement une solution, comme l'a noté Einstein. Les détours métaphoriques par l'art peuvent aussi stimuler la créativité. 5. **De la projection à la célébration** : Au-delà des festivités habituelles, la célébration consiste à ne pas oublier de célébrer les sous-objectifs, les premiers petits résultats, les petites victoires dans les projets à long terme. Cela nourrit le besoin de reconnaissance, redonne du souffle aux équipes et évite l'épuisement. L'exemple d'un défi sportif découpé en étapes montre l'importance de reconnaître le chemin parcouru. Nous avons tendance à surestimer ce que nous allons faire et à sous-estimer ce que nous avons déjà fait. La célébration permet de regarder en arrière, de voir le chemin parcouru et d'être dans quelque chose de positif qui motive à continuer. C'est un levier de motivation simple et puissant. Tu as inventé le mot "tulipé" pour illustrer l'ajustement créateur. Un bouquet de tulipes dans un vase forme un ballet, certaines droites, d'autres courbées, toutes en mouvement, s'ajustant avec peu d'eau. "Apprenons à tuliper", c'est apprendre à s'ajuster de manière créative et à former un véritable ballet dans le mouvement de la vie. Ton livre s'intitule "Être et accueillir l'inattendu". Le verbe "être" est placé avant "accueillir" car les cinq piliers reposent sur une qualité d'être plutôt que sur le faire. L'être, c'est s'incarner, se faire confiance, être dans un état d'esprit qui permet ensuite d'accueillir et de rayonner l'inattendu. Savoir qui on est permet de mieux naviguer dans un monde d'opportunités, de saisir celles qui nous correspondent sans avoir besoin d'une vision trop rigide. Pour activer ces piliers dès demain, tu conseilles de se laisser surprendre. Notez chaque jour les trois surprises du jour (bonnes ou moins bonnes) et réfléchissez à la manière dont elles pourraient vous être utiles pour vos enjeux et objectifs. Soyez curieux.