LA FIN DU MRR / ARR ET LES NOUVEAUX MODÈLES ÉCONOMIQUES ? | ARNAUD LABOSSIERE

Le modèle économique des revenus récurrents mensuels (MRR) et annuels (ARR), popularisé par les logiciels en tant que service (SaaS) et les abonnements, est-il en train de disparaître au profit de nouvelles approches ? Historiquement, ce modèle a dominé la Tech Valley et les investissements en capital-risque, bien qu'il existe des exceptions comme Uber ou Airbnb. Cependant, la plupart des startups B2B reposent sur le MRR/ARR. Ce modèle, qui promet des revenus stables, est aujourd'hui remis en question. L'un des problèmes majeurs est le coût d'acquisition client (CAC), qu'il faut en général 3 à 4 mois pour rentabiliser dans le secteur des logiciels. Cette logique s'applique également aux adhésions à des communautés ou aux newsletters payantes. La durabilité de ces modèles est incertaine, surtout face à l'émergence des "criquets". Les "criquets" sont des opportunistes qui se ruent sur la dernière tendance, la dévastant avant de passer à la suivante. Ils ont commencé avec le dropshipping, transformant une opportunité en un marché sinistré. Puis, ils se sont tournés vers les NFT, transformant ce qui était une bonne idée en un désastre absolu. Aujourd'hui, ils envahissent le secteur du "vibe coding" et des petits logiciels créés rapidement, cherchant à capter du MRR. Le problème avec les criquets, c'est qu'ils détruisent tout. Contrairement à l'idée naïve selon laquelle les mauvais acteurs périclitent et les bons survivent, les criquets peuvent tellement polluer un marché que le concept même en devient toxique. Par exemple, le mot "NFT" évoque désormais de la colère à cause de l'action des criquets. De même, la publicité pour un produit e-commerce suscite la méfiance, les consommateurs pensant à une arnaque de dropshipper. Les mauvais acteurs peuvent littéralement tuer un marché, empêchant l'herbe de repousser. L'arrivée des criquets dans le SaaS, le temple du MRR, menace ce modèle. L'ancien schéma — générer du MRR, lever des fonds, croître, puis vendre ou faire un exit — pourrait ne plus être pertinent si l'industrie est détruite par ces opportunistes. Plusieurs facteurs remettent en question le MRR/ARR : 1. **Concurrence accrue :** La facilité de créer un produit aujourd'hui, même médiocre, conduit à une "course vers le zéro" (race to zero), où les prix baissent constamment. Les périodes d'essai gratuites s'allongent (14, 30, 90 jours), obligeant à offrir toujours plus gratuitement et à vendre moins cher. 2. **Fatigue des consommateurs :** Les gens sont lassés de payer des abonnements mensuels, que ce soit en B2C ou en B2B. Cette fatigue rend la conversion initiale plus difficile. 3. **Instabilité des plateformes de paiement :** Des services comme Stripe peuvent bannir un business du jour au lendemain, mettant en péril des revenus récurrents stables. 4. **Litiges (disputes) :** Avec les abonnements mensuels, un litige peut remettre en cause toutes les mensualités passées, créant des vagues de contestations. 5. **Taux de désabonnement (churn) :** Gérer le churn est un défi constant. Des outils existent pour retenir les clients, mais cela reste une bataille. 6. **Coûts de transfert (switching costs) :** Les entreprises dont les produits ont des coûts de transfert élevés (par exemple, un logiciel où tous les funnels et espaces membres sont hébergés) résistent mieux. Les clients sont moins enclins à partir. Les business d'infrastructure (comme Stripe), de masse ou de communauté forte sont également plus résilients. Si un produit n'a pas ces éléments, le MRR/ARR peut être illusoire. Face à ces défis, de nouveaux modèles économiques sont envisageables : 1. **Produits monofonctionnels (monofeature) :** Au lieu de créer un produit complet, se concentrer sur une seule fonctionnalité avec une promesse forte. 2. **Offres à vie (lifetime deals) :** Vendre un produit beaucoup plus cher, mais pour un accès à vie, plutôt qu'un abonnement mensuel. Il est souvent plus facile de vendre un produit à 1000 euros en une fois qu'un abonnement à 100 euros par mois, car les clients restent en moyenne 2-3 mois avec le modèle récurrent. Une offre à vie peut tripler la valeur vie client (LTV) et accélérer la collecte de revenus. 3. **Tarification hybride :** Proposer un choix entre paiement mensuel, annuel ou à vie. Cela incite souvent les clients à choisir l'option à vie, générant un revenu plus important et plus rapide. 4. **Fonctionnalités premium par abonnement :** Une fois le client acquis via une offre à vie, introduire des fonctionnalités avancées ou un suivi client approfondi sous forme d'abonnement. 5. **Upsell et cross-sell d'autres produits :** Si l'on a un produit monofonctionnel, il est logique de proposer d'autres produits complémentaires, soit les siens, soit via l'affiliation. La capacité à vendre plusieurs choses à un client est cruciale pour maximiser la monétisation. 6. **Développer une newsletter de qualité :** Quel que soit le business, créer la meilleure newsletter de son industrie est essentiel. Une newsletter peut devenir un business à part entière, revendable, et générer des revenus via l'affiliation, même si le produit principal devient obsolète. La distribution de contenu devient de plus en plus coûteuse, et une newsletter forte est un atout de distribution majeur. 7. **Acquisition ou création d'autres produits :** Allouer du capital pour acquérir de petits produits existants qui vivotent avec un faible MRR, et les proposer en offre à vie à sa propre clientèle. Ou bien, créer soi-même d'autres produits complémentaires. 8. **Réinvestissement financier :** L'approche la plus intéressante pourrait être de générer rapidement du capital via ces nouveaux modèles et de l'investir financièrement pour obtenir des revenus récurrents. Ce n'est pas une recommandation d'investissement, mais une observation : les grandes fortunes sont souvent des financiers. Le "hustle" entrepreneurial sert à générer un capital, qui offre ensuite des options et la possibilité d'entrer dans une logique financière. Le modèle suggéré est donc de passer d'une recherche de MRR difficile à une vente de "lifetime value" plus élevée, de réinvestir cette dynamique dans d'autres SaaS, des fonctionnalités récurrentes, une newsletter solide, une communauté, et potentiellement des services "done for you" (où le client est prêt à payer beaucoup plus cher pour une solution complète). Ce capital généré permet ensuite d'accéder à un "game" financier différent, offrant stabilité et options. Il ne s'agit pas de dire que ce modèle est meilleur ou moins bon, mais qu'il est intéressant dans le contexte actuel.