Uber CEO on AI, Autonomous Vehicles, and the Future of Transportation

Chaque année chez Uber a été un défi, et l'opportunité actuelle réside dans l'essor de l'IA. Contrairement à d'autres entreprises, Uber ne se contente pas d'exister dans la sphère numérique. Nos expériences commencent numériquement via l'interaction avec notre plateforme, mais elles sont ensuite livrées ou réalisées dans le monde réel. L'émergence de l'IA physique, comme les véhicules autonomes et les drones, va transformer nos interactions avec les consommateurs. Nous pensons que c'est un marché d'un billion de dollars supplémentaire qui va changer le fonctionnement de la société. Mon parcours chez Uber a commencé de manière inattendue. Après 13 ans chez Expedia, où j'étais PDG et travaillais avec Barry Diller, j'étais très satisfait de ma situation. À l'époque, Uber était constamment sous les feux des projecteurs, souvent pour des raisons chaotiques. Un chasseur de têtes m'a contacté pour le poste de PDG d'Uber, et ma première réaction a été un refus catégorique. Qui voudrait d'un tel poste dans une entreprise aussi troublée ? Cependant, lors d'une conférence à Sun Valley, Daniel Ek, avec qui je buvais un verre, m'a révélé qu'il m'avait recommandé. Il m'a dit que la vie ne se résumait pas au bonheur, mais à l'impact. Uber, malgré ses difficultés, a un impact mondial significatif, et il pensait que je serais excellent pour le poste. Cette conversation a changé ma perspective. J'ai toujours voulu faire une différence et travailler pour une entreprise qui en faisait une. Le lendemain matin, j'ai appelé le chasseur de têtes pour en savoir plus. Quand je suis arrivé chez Uber, c'était le chaos total. Travis n'était plus à la tête de l'entreprise depuis un certain temps, et un comité d'exécutifs la dirigeait. L'entreprise était sous le feu des critiques publiques, et il y avait de nombreux problèmes internes et externes. Le marché était aussi très dynamique et compétitif. Ma première tâche a été de simplifier la situation, de décomposer les problèmes complexes en leurs composantes. Pour le conseil d'administration, qui se battait pour le contrôle, nous avons nommé un nouveau président, Ron Sugar, qui a réussi à rassembler le conseil autour du destin de l'entreprise plutôt que de son contrôle. L'entreprise avait perdu la confiance des parties prenantes, des régulateurs et du public. Nous avons donc entrepris une "tournée d'écoute" pour comprendre les problèmes, puis nous avons agi et communiqué en conséquence, en interne et en externe. Il était crucial de montrer que nous prenions en compte les préoccupations des parties prenantes. Concernant les employés, il y avait beaucoup de talents en interne, mais certains étaient "coincés dans l'ancien monde" et ont dû partir. Nous avons renforcé l'équipe de direction avec des talents existants et de nouvelles recrues, comme Andrew McDonald et Tony West. En se concentrant sur chaque problème distinct, le chaos a pu être transformé en défis surmontables. Ma capacité à gérer le stress dans ces situations chaotiques vient en partie de mon expérience personnelle. À 9 ans, ma famille a tout perdu en venant d'Iran. J'ai vu mon père, un homme que je considérais comme un géant, perdre son étincelle en ne parvenant pas à reconstruire sa vie professionnelle aux États-Unis. Cette expérience m'a appris à ne pas me laisser briser par les revers et à séparer ma valeur personnelle des succès professionnels. Je ne me stresse pas facilement ; je vois les problèmes avec une mentalité d'ingénieur : lister les problèmes, élaborer une approche pour chacun, tester et apprendre. Le stress n'aide pas, il ne fait qu'empirer les choses. Cette volonté de réussir, que j'appelle ma "puce sur l'épaule", n'est jamais satisfaite. Je crois qu'il faut s'investir pleinement dans tout ce que l'on fait, que ce soit le travail, le sport ou la vie personnelle. En tant que père, je pense qu'il est important de ne pas trop en donner à nos enfants. Les défis de la vie et leur dépassement sont ce qui forge les individus et leur procure une profonde satisfaction. Si nous, parents, résolvons tous les problèmes de nos enfants, nous leur rendons un mauvais service à long terme. Aujourd'hui, Uber est confronté à l'opportunité et au défi de l'IA. L'IA est à la fois un outil interne pour le développement et une force transformatrice dans le monde physique, avec les véhicules autonomes et les drones. Nous utilisons l'IA depuis longtemps pour gérer les résultats probabilistes du monde réel (trafic, annulations, retards de livraison). Le rythme du changement est incroyablement rapide. Mon mandat à mon équipe n'est pas descendant ; j'encourage l'invention à tous les niveaux. L'adoption de l'IA est déjà généralisée chez Uber, des ingénieurs aux équipes juridiques et marketing. Je pousse mes équipes à utiliser l'IA non pas seulement pour optimiser les processus existants (par exemple, 20-30% d'amélioration), mais pour les reconstruire entièrement à partir de zéro, en se basant sur les principes fondamentaux. L'impact de l'IA se manifeste de manière inattendue. Nous voyons des développeurs en Inde multiplier par dix leurs contributions de code grâce à l'utilisation d'agents autonomes. Les schémas d'adoption sont imprévisibles, et nous voulons encourager ces "rebelles" qui innovent. L'intelligence est coûteuse ; nous avons dépassé notre budget IA annuel en un trimestre. Cela nous oblige à ajuster nos plans, notamment en matière d'embauches, car l'efficacité de nos ingénieurs augmente considérablement. Notre stratégie est d'encourager l'adoption et l'exploration avec des modèles coûteux, puis de passer à des modèles plus efficaces ou open source pour la mise à l'échelle. Uber est l'une des rares entreprises à opérer à l'intersection de l'IA et du monde physique, avec une marque établie et une distribution massive. L'opportunité est immense. Premièrement, il s'agit de construire des modèles d'IA beaucoup plus grands qui peuvent traiter plus de données et faire des prédictions plus précises. Nos modèles actuels sont 10 000 fois plus grands. Par exemple, nous pouvons anticiper la destination d'un utilisateur dans 75% des cas. Deuxièmement, les facteurs de forme vont changer, avec des drones pour les livraisons et des véhicules autonomes pour le transport de personnes. Pour qu'Uber gagne la position de leader en tant qu'agrégateur de demande dans le domaine des véhicules autonomes (AV), la clé est l'offre. Nous sommes une entreprise axée sur l'offre. Plus nous avons de chauffeurs, de restaurants, d'épiceries, plus la demande latente est satisfaite. Nous nous concentrons sur l'acquisition de chauffeurs et de commerçants non seulement dans les grandes villes, mais aussi dans les marchés plus clairsemés et les petites villes. Si nous sécurisons l'offre, la demande suivra. Le domaine des AV est encore très jeune mais évolue rapidement. Nous avons plus de 30 partenariats avec des acteurs comme Waymo, Nuro, Lucid et Nvidia. Il n'y aura pas un seul gagnant, mais de nombreux acteurs, comme dans l'espace des modèles de fondation. Nous voulons être la solution de mise sur le marché pour ces entreprises en construisant tout l'écosystème : sécuriser les dépôts, la recharge, le financement (nous venons d'annoncer une ligne de financement d'un milliard de dollars avec Santander pour les flottes de véhicules électriques et autonomes), et l'assurance autonome. Nous recueillons des données pour alimenter les modèles et, une fois sur le marché, nous avons une demande instantanée. Les consommateurs adorent le produit ; les AV sur notre réseau sont 30% plus utilisés que les véhicules privés. Ce qui est surprenant avec les AV, c'est la rapidité avec laquelle la magie se transforme en normalité. Au début, c'est magique de monter dans une voiture autonome, mais en quelques minutes, cela devient une expérience normale. L'objectif est de vous transporter du point A au point B en toute sécurité, efficacement et à un prix abordable, et de rendre ces AV accessibles à tous, pas seulement aux riches des grandes villes. Concernant la stratégie "construire, s'associer, acheter", nous sommes habitués à la coexistence et à la concurrence, comme dans le secteur du voyage. Waymo, Nuro et d'autres constructeurs d'AV voudront construire leur propre marque, mais nous pouvons leur apporter une utilisation accrue via notre réseau. Il y aura une combinaison de modèles commerciaux. Si Uber échouait à saisir cette opportunité dans les cinq prochaines années, la raison la plus probable ne serait pas interne à Uber, mais plutôt liée à la perception du public. L'IA, bien que puissante, est parfois impopulaire. Si elle est perçue comme augmentant les coûts ou menaçant des emplois, cela pourrait créer un contrecoup. Nous devons dialoguer avec les régulateurs, les habitants des villes et nos chauffeurs. À Austin et Atlanta, où nous avons des partenariats avec Waymo, les chauffeurs d'Uber gagnent plus d'argent, et le nombre de chauffeurs augmente, ce qui indique que les AV créent une demande supplémentaire. Nous devons communiquer ces avantages et avancer au rythme que la société est prête à accepter. Si l'aspect "contrôle public" était résolu, le principal risque que nous contrôlons serait l'accès à l'offre. C'est pourquoi nous avons des partenariats avec presque tous les fournisseurs d'AV dans la mobilité, la livraison et même le fret. Nous investissons du temps et du capital pour être le plus grand agrégateur d'offre d'AV, tout comme nous le sommes pour les services de transport traditionnels. Si Uber réussit à devenir le leader des AV, cela débloquera un marché d'un billion de dollars. À mesure que les coûts des logiciels et du matériel d'AV diminuent (généralement de 30 à 40% par génération), nous pourrons réduire le coût du transport pour la population. Comme avec Uber au début, qui a dépassé le marché des taxis, nous verrons une augmentation de la demande. La fiabilité et la sécurité s'amélioreront également. Pour la livraison, l'utilisation de drones pourrait réduire les délais de 25-30 minutes à 10-15 minutes, ce qui transformera la société. Un concept de "Foxconn" pour les AV est en train d'émerger. Les OEM traditionnels investissent dans des systèmes prêts pour le niveau 4 de conduite autonome. La production va passer des centaines aux centaines de milliers de véhicules. De plus, un véhicule autonome peut rouler trois à quatre fois plus qu'un humain, ce qui augmente son efficacité. Des entreprises chinoises sont déjà à la pointe de la fabrication de haute qualité et à faible coût, et nous avons besoin de ce type de joueur dans l'hémisphère occidental. Concernant les drones de livraison, le principal défi est la densité des batteries, leur capacité à soulever la charge utile, l'autonomie et les besoins en recharge. Bien que les drones pour le transport de personnes (Joby) se développent, les drones pour la nourriture et l'épicerie atteindront une réelle échelle dans les deux à cinq prochaines années. Au début, cela coûtera plus cher que la livraison humaine, mais la technologie progresse rapidement en termes de capacité de charge utile, de fonctionnement par tous les temps et de précision de livraison. Ce ne sera pas une partie majeure de nos vies dans deux ans, mais dans cinq à dix ans, cela deviendra de plus en plus normal. Les différences régionales sont également intéressantes. Le Moyen-Orient, notamment Abu Dhabi, Dubaï et l'Arabie Saoudite, adopte rapidement les AV grâce à des régulateurs très entreprenants. Les services y sont déjà en place. Aux États-Unis, la Californie et le Texas sont en avance, mais des villes comme New York et Boston prendront plus de temps. L'Europe commence à