Alex Hormozi Answers Your Questions

L'épisode commence avec une discussion sur un modèle d'affaires basé sur l'adhésion, enseignant une technique chinoise pour les problèmes de digestion liés à l'anxiété et au stress. Le vendeur utilise des publicités pour diriger les prospects vers un webinaire, et affirme un taux de clôture de 14% sur le total des leads, ce qui est considéré comme très élevé. Le prix de l'abonnement mensuel est d'environ 30 à 35 dollars. Le propriétaire de l'entreprise exprime le désir de ne pas travailler dans cette entreprise pour toujours, mais ce commentaire est jugé prématuré compte tenu de la petite taille de l'entreprise. Les taux de conversion sont considérés comme bons. Le problème semble être la rentabilité des dépenses publicitaires, car 50 000 dollars dépensés en publicité ont rapporté 20 000 dollars, un ratio de 1:1, mais avec un revenu mensuel continu des abonnements. La durée moyenne de rétention des clients est de 6 mois. L'entreprise est en ligne et principalement automatisée, ce qui suggère une grande évolutivité. La principale contrainte est la peur et le manque de spécialisation de la niche. Le lancement de produits est très bon marché, avec des prix de 5 dollars pour l'entrée et 10 dollars supplémentaires pour une offre premium, ce qui peut donner aux clients l'impression que la solution devrait résoudre tous leurs problèmes pour un prix aussi bas. Le conseil est de ne pas se concentrer sur ces détails, car les taux de conversion sont bons et le ratio LTV (valeur à vie du client) / CAC (coût d'acquisition client) est de 6:1, ce qui signifie que l'entreprise est plus que rentable sur ses dépenses publicitaires. La recommandation est d'augmenter considérablement les dépenses publicitaires, par exemple, de 15 000 à 60 000 dollars, pour quadrupler l'activité. Cela pourrait entraîner de nouveaux problèmes, comme le besoin de main-d'œuvre supplémentaire, mais l'entreprise est fondamentalement évolutive avec un trafic publicitaire, une conversion par webinaire et une livraison numérique. Il est suggéré d'expérimenter la vente d'une option annuelle aux clients, puis de proposer une option mensuelle en "downsell" si l'option annuelle est refusée. L'idée principale est de dépenser plus d'argent en publicité et de créer plus de publicités, tout en ignorant le désir de ne pas travailler éternellement dans l'entreprise, car ce n'est pas pertinent pour le moment. La deuxième discussion concerne Brian, qui dirige Horizon Recovery, une entreprise de soins de santé comportementale pour adolescents à Phoenix, en Arizona. L'entreprise génère environ 12 millions de dollars par an mais est à plat depuis huit mois et n'a que trois mois de fonds de roulement restants, avec une petite consommation de trésorerie depuis huit mois. L'entreprise emploie 120 personnes et stabilise des enfants en crise de santé mentale et de toxicomanie. Les dépenses sont principalement fixes en raison d'une capacité de personnel 24h/24 et 7j/7. Le levier de croissance est l'occupation des lits, actuellement à 60-70%, mais l'objectif est d'atteindre 80% en raison de l'augmentation de la concurrence. L'entreprise est dans un secteur de haute confiance, nécessitant beaucoup de preuves sociales. Le problème immédiat de Brian est d'obtenir plus d'avis Google et de témoignages de familles. L'entreprise possède six sites agréés, mais très peu d'avis. Le personnel est réticent à demander des avis en raison d'inquiétudes éthiques concernant les enfants en crise. L'intervenant conteste cette raison, suggérant que le personnel est peut-être "lâche" et craint le rejet. Il propose de recadrer la demande en soulignant que plus d'avis aideraient d'autres enfants à trouver de l'aide et à se sentir moins honteux. Pour assurer l'adhésion du personnel, il est suggéré d'intégrer la demande d'avis dans le processus de sortie du patient, de manière à ce que la tâche soit obligatoire pour compléter le processus. L'entreprise voit 550 à 600 patients par mois, ce qui devrait permettre d'obtenir 200 nouveaux avis par mois. Le défi est que les familles peuvent être hors de l'État, rendant l'obtention d'avis difficile. Le personnel interagit avec les parents par téléphone ou par e-mail lors de la coordination des sorties. Il est suggéré de demander l'avis pendant ces appels et de proposer un "cookie" (une incitation) à l'enfant si les parents le font, en soulignant le bénéfice pour l'enfant. Si les avis sont le principal levier de croissance de l'entreprise, cela doit devenir la contrainte principale de l'entreprise. Il est recommandé d'intégrer le nombre d'avis obtenus la veille comme premier point à aborder lors des réunions quotidiennes. Cela mettrait la pression sur le personnel. Un script de deux phrases est proposé, mettant l'accent sur l'aide aux autres enfants, avec une incitation pour l'enfant. Une responsabilité quotidienne de l'équipe et des enregistrements pour des jeux de rôle sont également suggérés. Concernant la responsabilité dans six sites indépendants, Brian devrait tenir les six dirigeants responsables du plan, et ces dirigeants tiendraient ensuite leurs équipes responsables. Si une équipe est plus performante, cela indique un meilleur leadership, et des changements de leadership pourraient être nécessaires. Il est crucial que le personnel comprenne l'importance vitale de cette tâche pour la survie de l'entreprise. Un exemple est donné d'une entreprise qui a réduit le "churn" (taux de désabonnement) de plus de moitié simplement en se concentrant quotidiennement sur le problème. La troisième discussion est avec Scott, qui gère deux entreprises. L'une est une entreprise de serrurerie commerciale et de quincaillerie de portes, et l'autre est une entreprise de sécurité. L'entreprise de serrurerie a un chiffre d'affaires de 1,8 million de dollars et un bénéfice de 80 000 dollars, avec 280 000 dollars de créances. L'entreprise de sécurité a un chiffre d'affaires de 600 000 dollars et un bénéfice de 250 000 dollars. Scott doit reprendre la serrurerie, qui est en difficulté. L'intervenant suggère que le modèle de la serrurerie est défaillant et que Scott est surchargé en gérant deux entreprises. La serrurerie perd de gros comptes et le processus de vente est défaillant. Il est recommandé de toujours livrer les devis par téléphone et de demander la vente immédiatement. Si le client ne dit pas oui, une réunion de suivi doit être planifiée pour prendre la décision. Le ratio LTV/CAC de 20:1 mentionné pour la serrurerie est remis en question, car il est basé sur des relations de bouche-à-oreille avec 10 gros comptes, et l'entreprise ne dépense rien en marketing. Il n'y a donc pas de CAC mesurable. Il est suggéré à Scott de se concentrer sur un canal d'acquisition. Le démarchage téléphonique auprès des gestionnaires immobiliers est recommandé, car ils recherchent souvent de bons fournisseurs et sont souvent insatisfaits des fournisseurs actuels. L'intervenant remarque que l'entreprise de sécurité, que Scott a construite en 11 mois en suivant ses conseils, est très rentable (45% de marges nettes). Il est suggéré de quadrupler cette entreprise pour atteindre 2,4 millions de dollars de chiffre d'affaires et 1 million de dollars de bénéfice, plutôt que de se concentrer sur la réparation de l'entreprise de serrurerie. L'effort pour générer 200 000 dollars de marge dans la serrurerie serait le même que pour générer 1 million de dollars de profit dans la sécurité. Scott explique que le propriétaire ferait faillite personnellement si la serrurerie échouait. L'intervenant suggère que le propriétaire pourrait se concentrer sur l'entreprise de sécurité pour générer plus de revenus et couvrir les coûts fixes de la serrurerie. L'idée est de "voler" les meilleurs employés de la serrurerie et de les affecter à l'entreprise de sécurité pour faire croître cette dernière, en gérant une seule entreprise performante plutôt que deux médiocres. La discussion se tourne ensuite vers des questions de vente en général. **Comment surmonter l'objection "c'est plus cher que ce à quoi je suis habitué" ?** Il est suggéré de reformuler la conversation avant de présenter le prix. Si le produit est une commodité, il faut mettre en avant d'autres facteurs de valeur que le prix, comme la rapidité, la réduction des retouches, ou la diminution des risques. Il faut passer d'une perspective "locale" (coût immédiat) à une perspective "globale" (valeur sur le long terme, retour sur investissement). Un "VSSL" (vidéo de vente sans script) avant l'appel peut aider à cadrer la conversation. **Faut-il virer le meilleur vendeur qui crée du chaos ?** C'est un problème difficile. Il faut d'abord identifier les actions spécifiques qui rendent ce vendeur performant et les enseigner au reste de l'équipe. Il est suggéré d'isoler le vendeur du reste de l'équipe. Si l'entreprise a une marge de manœuvre financière, virer le "cancer star" peut entraîner une amélioration globale de l'équipe, car les autres vendeurs se surpassent et suivent mieux les processus. Il est recommandé de créer un plan de 30 ou 60 jours pour que le reste de l'équipe améliore ses performances, en laissant entendre que des changements positifs seront faits. Il faut aussi chercher activement de nouveaux vendeurs. Un vendeur très performant indique souvent un manque de processus et de formation. **Quelle est la meilleure approche de vente pour un service local à prix élevé avec un marché cible de seulement 300 personnes (pulvérisation agricole par drones) ?** Il faut se concentrer sur les résultats plutôt que sur la technologie (les drones). Le service doit être plus rapide, plus efficace, plus ciblé ou moins cher que les méthodes traditionnelles. La technologie permet d'améliorer la rapidité, l'efficacité et le coût. Si le marché est réticent au changement, il est suggéré de proposer le service gratuitement ou au prix coûtant, en assumant le risque pour le client. **Comment vendre sans études de cas ?** Il faut obtenir des études de cas en travaillant gratuitement. Au début, la valeur est faible, et il est nécessaire d'apprendre plus que de gagner. Les clients gratuits peuvent fournir des études de cas, des références et des témoignages, ce qui est très précieux pour la croissance future de l'entreprise. **Comment s'améliorer en vente sans être agressif ?** Le problème n'est pas la vente, mais la "mauvaise vente". Une bonne vente est lorsque le client est heureux d'acheter. Il faut éviter d'être agressif en s'adressant à des clients qualifiés et en les préparant correctement avant l'appel de vente. Lors d'une objection sur le prix, il faut être d'accord avec le client et poser une question de suivi qui ajoute à sa logique, plutôt que de la contredire. L'objectif est de vendre mieux, pas plus difficilement. La plupart des ventes réussies se produisent lorsque le client est qualifié, bien préparé, et que le script de vente est bien exécuté avant l'objection. Les techniques de dépassement d'objections sont un dernier recours, pas le cœur de la vente. L'épisode se termine brusquement car l'intervenant doit prendre un vol. Il remercie les participants pour leurs questions liées à la vente et promet de revenir pour plus de contenu sur ce thème.