De 5 à 70 millions d'euros : comment Sophie Lacoste a reconstruit un empire (Fusalp)

Sophie Lacournel, co-dirigeante de Fusalp, est une figure marquante de la transformation de cette marque de ski en une enseigne de luxe florissante. En dix ans, elle a fait passer Fusalp, fondée en 1952 à Annecy, d'un chiffre d'affaires de 8 millions d'euros à 70 millions d'euros, avec 60 boutiques à travers le monde. Cette réussite s'appuie sur une gouvernance familiale partagée avec son frère Philippe et sa belle-sœur Mathilde, caractérisée par la confiance et des rôles bien définis. Sophie, récompensée par le Bold Woman Awards Veuve Clicquot 2023 et parmi les 40 femmes Forbes France en 2024, est également la petite-fille de René Lacoste, fondateur de la marque au crocodile. Avant de se lancer dans l'aventure Fusalp, Sophie a eu un parcours atypique. Après des études en finance à Dauphine et une expérience à Londres, elle s'est tournée vers le théâtre, devenant comédienne à Marseille. Cette expérience, qu'elle décrit comme un décalage par rapport à son milieu familial d'entrepreneurs et de sportifs, lui a apporté une richesse inestimable, notamment l'empathie, la capacité à se mettre à la place de l'autre et à décrypter les émotions. Ces compétences, elle les juge cruciales dans la gestion d'une entreprise et des relations humaines. Grandir avec le nom Lacoste a été une source d'inspiration plutôt qu'une pression. Son grand-père, René Lacoste, était un champion humble, toujours dans l'action, un inventeur et un ingénieur aéronautique. Il a inventé le polo et a été le premier à broder un logo sur un vêtement, créant ainsi le concept de sponsoring. Cette exigence et cette capacité à innover l'ont poussée à se dépasser, lui donnant l'autorisation d'atteindre un certain niveau d'excellence. En 2004, Sophie intègre le conseil d'administration de Lacoste, une opportunité formatrice qu'elle saisit pleinement en participant à tous les comités. Elle y apprend à écouter, à observer les dynamiques de négociation et à apporter de l'intelligence aux discussions, préparant ainsi le terrain pour ses futures responsabilités. La décision de reprendre Fusalp survient après la vente de Lacoste en 2012. Avec son frère Philippe et sa belle-sœur Mathilde, directrice artistique chez Lacoste pendant 20 ans, ils cherchent une marque avec une histoire et un savoir-faire. Fusalp, une marque savoyarde endormie mais riche d'un patrimoine technique exceptionnel, les séduit. Fondée en 1952 par des tailleurs sportifs, Fusalp a inventé la première combinaison de compétition de ski, équipant l'équipe de France dans les années 60. Cette innovation était le fruit d'une ingéniosité technique, utilisant des tissus stretch dans différentes directions pour créer un vêtement galbant. Malgré une période de déclin dans les années 80, la marque conserve un ADN fort et des équipes expérimentées. En reprenant Fusalp en 2014, Sophie, alors trentenaire et mère de deux enfants, aurait pu choisir de se reposer sur ses lauriers. Cependant, une "très grande envie de faire" et un coup de cœur pour la marque la poussent à se lancer. Elle cite Christine Lagarde, soulignant l'importance de l'instinct et de l'audace, plutôt que d'analyser tous les risques. Les premières actions consistent à redéfinir l'identité de la marque, en remettant au goût du jour le logo originel et en élaborant une plateforme de marque solide, axée sur l'audace, le mouvement et l'élégance. Mathilde, en tant que directrice artistique, joue un rôle clé en repositionnant Fusalp sur le segment du luxe. Plutôt que de viser le volume, ils optent pour l'exclusivité, doublant les prix moyens. Le succès est immédiat, les produits haut de gamme rencontrant leur marché. L'ouverture des premières boutiques est un moment révélateur, les clients exprimant leur joie de retrouver Fusalp et son histoire. Le développement de Fusalp s'est principalement fait à travers l'ouverture de boutiques en nom propre, complétée par un site e-commerce et des distributeurs multimarques. Cette stratégie permet de maîtriser la présentation de la collection et de se différencier. L'intégration des équipes existantes, attachées à la marque, s'est déroulée sans heurts, leur enthousiasme et leur savoir-faire étant des atouts précieux. La gouvernance à trois, complétée initialement par un directeur général, a évolué avec la croissance de l'entreprise. Sophie s'occupe des finances, du juridique et du développement stratégique, tandis que Mathilde gère la direction artistique. La capacité à sentir quand les équipes doivent changer est cruciale. Une entreprise à 5 millions d'euros n'est pas la même qu'une entreprise à 70 millions. Cette lucidité, souvent difficile à maintenir, permet d'adapter l'organisation et de recruter des profils adaptés aux nouveaux objectifs, quitte à faire évoluer les fonctions ou à changer de directeur général. Sophie, par exemple, a pris la direction générale pendant une période de transition avant de recruter quelqu'un avec l'expérience nécessaire pour atteindre les 150-200 millions d'euros. Les principaux leviers de croissance ont été la visibilité, apportée par des campagnes de communication disruptives et une présence retail stratégique dans les stations de ski et en ville. L'objectif est de s'intégrer dans la vie quotidienne des gens et de toucher des personnalités influentes. Le développement du produit vers des vêtements urbains, en plus du ski, a élargi les occasions de porter Fusalp. L'expansion internationale est un défi majeur. Après la France et la Suisse, Fusalp s'est implantée à Londres, puis en Corée et aux États-Unis. La stratégie est de viser la rentabilité, avec des boutiques généralement rentables en 18 mois, à l'exception de New York où le délai est plus long. Ils ne détiennent pas les murs de leurs boutiques, considérant l'immobilier comme un métier distinct. Des partenariats d'affiliation, notamment dans les stations de ski, permettent une expansion sans investissement direct. La culture Fusalp repose sur l'agilité, l'esprit d'équipe, le dépassement de soi et la performance, tout en maintenant un équilibre entre bienveillance et exigence. Le recrutement et la fidélisation des 350 collaborateurs sont des enjeux majeurs. Fusalp attire des profils qui cherchent la proximité avec la direction et l'impact direct de leur travail, loin de l'environnement des grands groupes. La transparence, l'équité et le leadership sont des qualités essentielles recherchées, le savoir-être étant aussi important que le savoir technique. Les incitations à la performance à moyen terme sont préférées aux mécanismes d'action qui peuvent paraître trop abstraits. Le développement vers l'urbain était une thèse de rachat fondamentale. Fusalp utilise sa légitimité et sa technicité dans le vêtement de ski pour créer des produits techniques adaptés à la vie quotidienne, offrant confort et style. Les collaborations avec des marques de mode comme Colette, Chloé et Pucci ont permis d'atteindre de nouvelles clientèles et d'apporter de la fantaisie aux collections. L'objectif est de faire porter Fusalp toute l'année, en développant les collections automne et printemps. Le choix du luxe plutôt que du volume permet de construire une marque durable, avec une relation authentique avec les clients. Les produits Fusalp sont conçus pour durer, réparables à vie et garantis cinq ans, incarnant une qualité et un style intemporels. Les défis de croissance sont constants, notamment la gestion du cash et l'équilibre entre investissement et rentabilité. La saisonnalité de Fusalp, très concentrée sur l'hiver, rend la gestion du fond de roulement particulièrement délicate. Des marches arrière sont parfois nécessaires, mais le soutien de banques locales et de la BPI est fondamental. Les cycles de production sont longs, entre 14 et 16 mois, en raison de la technicité des vêtements et des matières spécifiques. L'intelligence artificielle est intégrée dans l'administratif, la gestion, les achats et la création, notamment pour les planches de tendances. Cependant, pour la conception des vêtements, l'atelier de modélisme et l'approche tactile de Mathilde restent essentiels. Sophie partage un conseil clé pour les entrepreneurs : le patron, c'est la marque. Il faut la préserver, comprendre ce qu'elle a à dire et à apporter, et être intransigeant sur son ADN. Le marché ne doit pas dicter la direction de la marque si cela compromet son identité. Par exemple, Mathilde refuse de faire des doudounes brillantes pour le ski car elles sont dangereuses. Le marketing et la communication sont des défis majeurs face à des mastodontes du luxe. Fusalp doit trouver un ton spécifique, des moments de parole pertinents, et toucher les bonnes personnes. L'influence, notamment la micro-influence en France et des personnalités à rayonnement international, est une clé. Les points de contact physiques, comme les vitrines des 60 magasins, restent importants. Sophie ne privilégie pas un ambassadeur unique avec un lien capitalistique, préférant une pluralité de prescripteurs pour que la marque conserve son identité propre. Pour l'avenir de Fusalp, Sophie souhaite transmettre à ses enfants un état d'esprit d'entrepreneur, une envie de faire et une exigence, qu'ils choisissent ou non de reprendre l'entreprise. Gérer une entreprise aujourd'hui, c'est avant tout gérer les risques et s'adapter en permanence à un contexte géopolitique, sanitaire et politique complexe. Le financement de Fusalp a évolué. Après l'autofinancement initial, une première levée de fonds il y a 7-8 ans auprès de cinq personnes, plus pour le challenge et l'expertise que pour l'argent. Puis, en 2021, un fonds d'investissement est entré au capital pour accompagner le déploiement international et les investissements en équipes et communication, avec une vision long terme. La dette bancaire est utilisée pour financer les ouvertures de boutiques, qui se rentabilisent rapidement. Le déclic de Sophie est une phrase de Clara Guemar : "être entrepreneur, c'est accueillir les emmerdes avec le sourire." Cette philosophie l'aide à aborder les difficultés quotidiennes avec positivité, les considérant comme des opportunités de grandir et d'avancer.