Comment transformer une organisation publique de 1200 personnes sans grand plan — Patrick Négaret

Aujourd'hui, nous abordons un aspect contre-intuitif du management : la motivation des employés. Pendant des décennies, on a cherché à motiver par des primes, des avantages et des reconnaissances formelles. Patrick Negaret, lui, a pris le parti inverse : rendre le travail désirable en soi. Il a appliqué cette vision dans un environnement réputé difficile, une Caisse d'Assurance Maladie publique de 1200 personnes réparties sur 15 sites, et a obtenu des résultats exceptionnels, sans budget additionnel. Les strates managériales sont passées de 6 à 3, 94 % des salariés déclaraient vouloir être acteurs de leur organisation (une augmentation de 15 points), et 92 % exprimaient un sentiment d'appartenance (plus 24 points). Ces résultats sont à la base de son livre, « Il suffisait de leur donner envie ». Patrick Negaret a débuté sa carrière dans les années 80, une époque où le management participatif n'était pas la norme. Son déclic est venu lorsqu'il a pris la direction d'une caisse dans les Landes, qu'il décrit comme "préhistorique" et "totalement bloquée", avec de nombreux conflits. L'apparition des lois Auroux, qui encourageaient l'expression des salariés, l'a poussé à agir. Il craignait que l'expression sans action ne mène à la démagogie. Inspiré par les cercles de qualité japonais, il a décidé de s'entourer des avis des gens, de les laisser faire des propositions et de s'efforcer de les mettre en pratique. Cette approche a fonctionné et l'a passionné. Convaincu que cette méthode était reproductible, Patrick a écrit son livre après avoir constaté l'intérêt du public et du privé lors de conférences. Il souligne que le management repose sur la compréhension de l'être humain, des lois quasi immuables confirmées par les neurosciences. La première condition pour réussir est d'aimer les gens. Le titre de son livre, « Il suffisait de leur donner envie », peut sembler dangereux, car certains pourraient penser qu'on ne peut pas piloter l'envie. Cependant, derrière cette phrase simple se cache une méthode basée sur cinq leviers, dont un seul peut suffire à créer le mouvement. L'idée est de créer les conditions pour que les gens aient envie, plutôt que de leur "donner" du sens. Les cinq leviers sont : 1. **Le sens :** Il s'agit de fédérer sur le "pourquoi" et de libérer sur le "comment". La manière dont une décision est prise peut donner du sens. Par exemple, impliquer les collaborateurs dans le processus de décision ou expliquer la consultation permet de créer de l'adhésion. Il est crucial que les missions confiées aux employés soient en adéquation avec leurs compétences et aspirations. 2. **La confiance :** C'est le fondement de la transformation managériale. Il faut oser faire confiance aux gens, accepter le droit à l'erreur et l'expérimentation. Les réussites, même petites, doivent être célébrées pour renforcer la confiance. Pour faire confiance aux autres, il faut d'abord avoir confiance en soi, afin d'être capable de retirer sa confiance si le travail n'est pas fait correctement. La confiance est un pari. 3. **L'autonomie :** Essentielle dans un monde en constante évolution, l'autonomie permet aux gens de réagir par eux-mêmes. Le pouvoir doit être là où se trouve l'information, c'est-à-dire sur le terrain. Les personnes en contact direct avec les situations sont les mieux placées pour prendre les décisions adéquates. Dans le service public, l'autonomie est d'autant plus nécessaire pour éviter une application bornée des règles et s'adapter aux réalités des usagers. 4. **La reconnaissance :** Chacun a besoin de reconnaissance. Il s'agit de valoriser le potentiel de chaque individu et de leur permettre de s'exprimer. La reconnaissance ne se limite pas aux signes externes ; elle peut transformer la perception de son travail et de son utilité, comme l'exemple de Farid, un salarié qui a retrouvé fierté et estime de soi grâce aux formations et à la confiance accordée. Le manque de reconnaissance est une cause majeure de départ des salariés. 5. **La fierté d'appartenance :** Créer des rituels, comme la "fête de l'innovation", permet de célébrer les accomplissements collectifs et de renforcer le sentiment d'appartenance. Ces moments sont l'occasion de s'arrêter pour prendre conscience de ce qui a été réalisé, générant reconnaissance et confiance. Les entretiens annuels peuvent aussi être l'occasion de valoriser le travail accompli. Face aux objections courantes comme "je n'ai pas le temps" ou "les gens vont en profiter", Patrick apporte des réponses concrètes. Concernant le manque de temps, il utilise l'image des roues carrées : il faut prendre le temps de s'arrêter pour en gagner. Investir du temps dans le management participatif permet d'améliorer rapidement les résultats. Quant à la peur que les gens profitent du système, il souligne qu'il ne faut pas "embêter 97 % des gens pour 3 % qui trichent". Il fait confiance à la pression sociale : les 97 % savent qui sont les 3 % et vont les inciter à ne pas frauder pour ne pas perdre la confiance accordée. Patrick a également mis en place des "micro-défis", par opposition aux "micro-échecs". L'idée est de proposer de petites actions concrètes et réalisables, comme organiser un recrutement avec les pairs ou une réunion mensuelle sur les échecs et réussites. Ces micro-défis permettent d'avancer pas à pas, de dédramatiser l'échec et d'agir sur les cinq leviers simultanément. Ils offrent aux personnes, même sans grandes responsabilités, la possibilité de se lancer et de montrer de petites réussites, incitant ainsi les managers réticents à adhérer. Pour dédramatiser les méthodes comme le Lean, la coconstruction ou la facilitation, il propose des exemples concrets. Le Lean, rebaptisé "progressons ensemble" ou "amélioration continue" dans le service public, a été adapté en "flash progressons" : des réunions courtes (1h30-2h) pour résoudre des problèmes spécifiques. La facilitation a consisté à former des facilitateurs pour aider les équipes en difficulté, en créant des espaces d'échange informels, comme des salles où l'on est debout. L'objectif est d'intégrer ces pratiques dans le quotidien, sans annoncer de "grande transformation". Le management visuel est un autre outil clé. Il permet d'aller à l'essentiel, d'être concret et mémorisable. Afficher les informations et les décisions en cours sur des murs ou des tableaux facilite le partage de l'information, renforce la cohésion d'équipe et optimise le travail participatif. Cela permet de passer de la stratégie à l'opérationnel. Les "arbres à idées", où chacun pouvait poster des suggestions, sont un exemple concret de management visuel. La "chasse aux cailloux" est une méthode contre-intuitive qui consiste à résoudre rapidement les petits irritants du quotidien (une porte qui ferme mal, un four en panne). Ces "cailloux" peuvent sembler insignifiants, mais ils sont décourageants pour les employés et nuisent à la crédibilité du management. Les résoudre rapidement montre l'engagement de la direction et renforce la confiance. La gestion des résistances est cruciale. Patrick a accepté les contre-pouvoirs, comme les syndicats, en dialoguant d'égal à égal. Pour convaincre les autres, il a privilégié l'exemplarité et la preuve par l'action. Il a envoyé des employés à des conférences, organisé des "learning expeditions" dans d'autres entreprises et fait témoigner des managers ayant réussi devant leurs pairs. Pour son propre comité de direction, il a offert le choix entre partir ou être coaché, reconnaissant que le changement ne peut être imposé. Pour un manager qui n'a pas l'autorité hiérarchique pour imposer ces changements, Patrick conseille de commencer par de petits "micro-défis" réalistes. Ne pas demander la lune et laisser les gens constater les changements d'eux-mêmes. L'idée est de "faire sans demander l'autorisation", car dans les grandes organisations, il existe souvent des zones où l'on peut agir sans être vu. Pour ceux qui souhaitent débuter, Patrick propose trois actions concrètes : 1. Identifier un micro-défi à mettre en place la semaine prochaine. 2. Réfléchir à sa propre posture managériale et identifier un changement à opérer (par exemple, écouter pour comprendre plutôt que pour répondre). 3. Identifier une décision, même petite, que l'on pourrait laisser prendre à ses collaborateurs plutôt que de la prendre soi-même. En conclusion, la transformation managériale ne vient pas seulement de ce que l'on apprend, mais de ce que l'on décide de mettre en pratique. Il faut oser, parler peu et agir beaucoup. Le seul prérequis est de décider de regarder les gens autrement, ce qui est à la portée de tout manager.