3 Ways Business Can Drive Economic Mobility | HBS BiGS Nashville Roundtable

La vidéo aborde le rôle des entreprises dans l'avancement de la mobilité économique et la prospérité partagée. Des leaders des secteurs des affaires, du gouvernement et des organisations à but non lucratif se sont réunis pour discuter de stratégies visant à améliorer la mobilité économique en offrant aux travailleurs une participation au capital de l'entreprise, en investissant dans leurs compétences et en renforçant les communautés où ils vivent. La recherche présentée met l'accent sur la manière dont les organisations privées peuvent mieux équiper les travailleurs pour acquérir les compétences nécessaires à l'utilisation des nouvelles technologies et à leur compétitivité sur le marché du travail. La distinction entre "upskilling" (perfectionnement des compétences) et "reskilling" (reconversion professionnelle) est expliquée : l'upskilling vise à améliorer les performances dans le poste actuel, tandis que le reskilling prépare à une transition vers une nouvelle profession. Il est souligné que le maintien des compétences à jour est crucial, en particulier pour les travailleurs dont les professions sont menacées par l'obsolescence ou qui n'exploitent pas pleinement leur potentiel. Le reskilling est également présenté comme essentiel pour la société afin d'éviter une fracture où une partie de la population serait incapable de saisir les nouvelles opportunités offertes par la technologie. L'exemple de l'entreprise Interup est mis en avant. Il s'agit d'une société de conseil en technologie axée sur le développement de la main-d'œuvre, qui crée des viviers de talents sur mesure pour les entreprises et le gouvernement. L'idée originale était de proposer des services informatiques dans le Midwest, une région moins saturée que la Silicon Valley. Face à une incapacité à recruter suffisamment de talents pour répondre à la demande croissante de clients majeurs (Fortune 100), Interup a adopté une approche différente : identifier des personnes ayant l'aptitude pour des métiers technologiques (UI/UX, science des données, programmation) malgré des parcours académiques non traditionnels, puis les former selon un curriculum adapté aux besoins de ses clients. Les résultats du modèle Interup sont jugés "intéressants". Les personnes embauchées via ce modèle gagnent davantage, restent plus longtemps dans l'entreprise et réduisent le taux de rotation du personnel. Plus de 90 % des participants à leur programme d'apprentissage le terminent avec succès, plus de 80 % trouvent un emploi chez un employeur partenaire, et plus de 25 % sont promus dans leur première année. La rétention élevée (plus de 86 % après quatre ans) est attribuée à un environnement de travail favorable et au soutien ressenti par les employés. Le coaching et le mentorat sont identifiés comme les éléments clés du succès d'Interup, offrant un soutien continu qui va au-delà de la formation technique. L'utilisation d'entreprises comme Interup est considérée comme complémentaire au développement d'un marché du travail interne, car elles élargissent le bassin de candidats et peuvent évaluer des attributs difficiles à mesurer pour une entreprise seule. La participation au capital (equity ownership) est présentée comme un levier puissant pour la mobilité économique, capable d'améliorer la situation financière des individus. Lorsque les employés détiennent des parts de l'entreprise, leurs intérêts sont alignés sur ceux de l'entreprise, favorisant une croissance durable du "gâteau" économique. Le programme "Share of Success" de Gibson Guitars est un exemple concret : une part des distributions aux actionnaires est allouée aux employés, leur offrant un retour sur leur investissement en main-d'œuvre, similaire à celui des investisseurs en capital-investissement. Ce programme vise à aligner les intérêts et à inciter les employés à s'investir davantage, sachant qu'ils bénéficieront de la réussite financière de l'entreprise. Le cas Gibson Guitars est analysé sous plusieurs angles : Pionnier dans la distribution de propriété aux employés, cette initiative visait à reconstruire la culture d'entreprise et à améliorer l'engagement. Bien que le succès culturel semble persister, des défis macroéconomiques (tarifs douaniers, dépendance aux matières premières étrangères) ont créé des tensions sur la valeur des actions, soulevant la question de la démotivation potentielle lorsque la valeur des parts diminue. Néanmoins, le programme est crédité de la création d'une culture d'excellence, d'une communication directe entre la direction et les employés, et d'une forte implication des équipes de production. La mise en place de tels programmes nécessite un effort soutenu de la part des dirigeants pour rappeler aux employés leur statut de propriétaire, faire le lien entre leurs efforts et les récompenses, et les éduquer sur la nature de la participation au capital. La vidéo souligne que l'investissement dans le développement humain, par le biais de l'upskilling, génère un retour sur investissement significatif, non seulement par la réduction des services sociaux et l'augmentation des contributions fiscales, mais aussi par l'amélioration du pouvoir d'achat et la contribution à l'économie locale. Ce "flip" de la situation des individus, passant de dépendants des services sociaux à contributeurs actifs, est considéré comme spectaculaire pour les communautés défavorisées. Pour les grandes organisations, il est conseillé d'élargir leur champ d'action pour cultiver les talents en interne et aider les employés à acquérir de nouvelles compétences, ce qui crée de la valeur tant pour l'entreprise que pour la société. L'alignement avec les objectifs stratégiques, la structure organisationnelle et les stratégies de talents est crucial. L'écosystème du développement économique est présenté comme un effort collectif impliquant les travailleurs, les entreprises, les institutions de formation (collèges communautaires, écoles professionnelles) et les décideurs politiques. Le rôle des politiques publiques est de faciliter l'identification des programmes de formation efficaces et des entreprises capables de développer les talents. Des exemples concrets d'initiatives de développement économique sont partagés. Le "Leap District" à Lebanon, Indiana, soutenu par le gouvernement local et l'entreprise pharmaceutique Eli Lilly, vise à soutenir la fabrication de médicaments et à créer un vivier de talents grâce à des partenariats avec des institutions éducatives locales. Cette approche soulève cependant des questions sur la répartition des bénéfices et l'acceptation par tous les citoyens, notamment les agriculteurs potentiellement affectés par l'utilisation des terres et des ressources. La transparence et l'équité dans ces transactions sont essentielles pour éviter les tensions politiques. Le succès à long terme du Leap District dépendra de sa capacité à attirer d'autres entreprises. Michigan Central à Detroit, un district d'innovation soutenu par Ford, vise à développer de nouvelles technologies, attirer des startups et incuber de futurs employeurs. À Tulsa, "Tulsa Innovation Labs" s'associe aux entreprises pétrolières et gazières pour développer un écosystème d'entrepreneuriat dans le domaine de l'énergie, créant de nouvelles entreprises et emplois. La ville de Chattanooga met l'accent sur les grappes industrielles et la pertinence économique, en s'appuyant sur son réseau de fibre optique municipal pour développer l'informatique quantique et en collaborant avec le système scolaire et les employeurs pour réformer le développement de la main-d'œuvre. L'importance des institutions civiques pour rassembler les secteurs public, privé et social est soulignée, afin de guider les partenaires vers une vision commune de croissance et de création d'investissements qui favorisent la mobilité économique. Une organisation chef de file est nécessaire pour coordonner ces efforts, car les entreprises privées ne sont pas conçues pour jouer ce rôle. En conclusion, la mobilité économique est présentée comme un objectif réalisable grâce à une approche holistique qui implique la formation continue, la participation au capital, l'alignement des intérêts, le développement d'écosystèmes d'innovation et des partenariats solides entre tous les acteurs de la société. L'objectif ultime est de créer des emplois de qualité, bien rémunérés, offrant aux travailleurs liberté, voix au chapitre et, surtout, la possibilité d'une progression de carrière continue.