On a racheté une entreprise au Japon (et personne n'a vu venir ça)

Les intervenants, à Dubaï, préparent le premier accord de leur nouvelle entreprise, Always Make Noise, dont le but est d'aider les artisans, artistes et entrepreneurs japonais à se faire connaître à l'échelle mondiale. Ils sont en train d'acquérir une marque de mode japonaise. L'aventure a commencé par la découverte d'un talent brut au Japon, des artisans capables de créer des produits exceptionnels. Cependant, les marques japonaises actuelles ne parviennent pas à exprimer pleinement leur qualité et leur potentiel à cause d'un manque de storytelling, d'une certaine pudeur et humilité. C'est pourquoi Always Make Noise a été créée. L'entreprise vise à racheter les entreprises japonaises les plus talentueuses et à les aider à "faire du bruit" à l'international. Leur première cible est Toshi Nagaoka, un artiste qui sublime le cuir. Le lancement mondial est prévu pour la Fashion Week de janvier 2027. L'un des intervenants explique, sur le ton de la plaisanterie, qu'il rêve d'un visa d'affaires pour pouvoir passer plus de six mois au Japon à manger des ramen. Il évoque aussi la qualité exceptionnelle des fruits japonais, dont la culture est très méticuleuse : les fleurs les plus faibles sont coupées pour que toutes les vitamines et le sucre se concentrent dans un seul fruit. Les Japonais ont un sens incroyable de la présentation des fruits, considérés comme des produits de luxe. Chaque fraise, par exemple, peut être emballée individuellement. Le défi d'Always Make Noise est de prendre ce savoir-faire japonais et de l'exporter dans le monde entier. Les Japonais ont tendance à croire que leur produit parle de lui-même, ce qui ne fonctionne pas à l'étranger. L'idée est de leur donner une voix et de faire du bruit pour eux, là où ils sont trop humbles dans leur marketing. L'histoire de la rencontre avec Toshi Nagaoka remonte à un documentaire sur le Japon. Toshi, qui a sa propre marque de vêtements appelée Lever, a sollicité des conseils business lors d'un dîner, exprimant sa difficulté à vendre à l'étranger malgré des produits de qualité et une présence aux fashion shows mondiaux. Il voulait que le monde reconnaisse la qualité du cuir japonais. L'intervenant a alors pointé du doigt son Instagram, où il n'y avait aucun mannequin japonais, mais des mannequins blonds aux yeux bleus, minces, ce qui est une tendance en Corée du Sud, mais ne reflète pas l'identité japonaise. Toshi lui a alors fait confiance, lui disant qu'il avait l'impression qu'il savait de quoi il parlait. C'est à ce moment-là que l'idée d'acquérir une entreprise japonaise est née. L'autre intervenant a été enthousiasmé par l'idée, car le Japon est un pays qu'ils affectionnent tous les deux. Le premier intervenant a découvert le Japon il y a plus de dix ans en Corée du Sud, où il était allé pour le break dance. Il a ensuite exploré le Japon et y est retourné deux à trois fois par an. Le deuxième intervenant a été invité au Japon par Fanny Phioda, fondatrice de My Little Paris, qui lui disait que ce pays le recalibrerait à chaque fois qu'il serait perdu. Il a vécu une expérience incroyable, découvrant un Japon authentique et confidentiel. Pendant six ans, il a eu pour tradition d'y aller une semaine par an, seul, trouvant cette expérience plus enrichissante qu'avec des amis. Il regrette le Japon d'avant Google Maps, où l'on comprenait moins, ce qui rendait l'expérience encore plus lunaire et permettait de découvrir le pays et ses habitants de manière plus profonde. Toshi vient d'Osaka, une ville dont les habitants sont réputés pour être plus exubérants que ceux de Tokyo. Il ne parle pas anglais, ce qui rendait l'accord impossible avant l'avènement de l'IA, toutes leurs communications se faisant via des outils d'IA. Toshi est à la fois très japonais et très singulier. Le partenariat avec Toshi est basé sur un équilibre : ils sont à 50/50, le deuxième intervenant étant majoritaire et Toshi minoritaire. C'est un partenariat de construction, non une acquisition où l'on écarte le fondateur. Ils espèrent répliquer ce modèle à l'avenir, créant un "petit LVMH du Japon". Les trois qualités des marques japonaises que l'on ne retrouve pas ailleurs sont la qualité, le sens du détail et l'esthétique. Le contrôle qualité est incroyable, Toshi a par exemple fait dix versions d'un zip. L'esthétique japonaise est folle, mais paradoxalement, ils n'ont jamais réussi à la transposer sur internet, leurs sites web et leurs comptes Instagram étant souvent en décalage total avec la beauté de leurs produits physiques. Les intervenants se sont même demandé si c'était la même personne qui créait les produits et les contenus digitaux. Ils ont compris que les Japonais avaient une sorte de caricature de ce qu'ils pensaient être "cool" pour un public non-japonais, ce qui les perdait. Pour le deuxième intervenant, au-delà de la qualité et du sens du détail, les Japonais ont un vrai sens de l'harmonie, de l'équilibre, de la perfection dans l'imperfection (Wabi-sabi). Ils sont capables d'une grande folie créative, contrairement à l'image sérieuse qu'on peut en avoir. Ils sont aussi capables de s'approprier quelque chose et de le faire à fond, que ce soit la funk ou le jazz japonais. L'idée est de leur donner confiance, de les aligner économiquement, de les respecter, tout en les challengeant. Le mot clé du deal est la confiance. Toshi a des droits de veto importants, ce qui est inhabituel dans la culture occidentale, mais essentiel pour ce partenariat. S'ils leur donnent confiance, équilibre et challenge, leur potentiel est infini. La marque préférée du premier intervenant est Issey Miyake, qu'il considère comme une très bonne incarnation de cette ambition. Cependant, même cette marque a un e-commerce complexe et peu intuitif pour les non-Japonais. Un moment marquant du processus a été une réunion avec un avocat. Après plusieurs réunions préparatoires avec le collaborateur Souleiman et l'adjoint de Toshi, l'avocat, un Américano-Japonais, a été incapable de répondre à une question simple. S'en est suivie une discussion animée en japonais entre les différents interlocuteurs, laissant le premier intervenant perplexe. Après vingt minutes, l'avocat a simplement dit qu'il ne savait pas. Cette anecdote illustre la complexité de la communication interculturelle. Un autre incident mémorable a eu lieu lors d'une réunion où le premier intervenant a "câblé" parce qu'il était certain que les chiffres présentés étaient faux, malgré les assurances de tous. Il a eu l'impression de parler à des IA qui répétaient des informations erronées. La panique des Japonais devant l'erreur et leur incapacité à l'admettre, combinée au fait que les traducteurs étaient de leur côté, a créé une tension palpable. La situation a dégénéré, avec des échanges houleux entre l'intervenant et Souleiman, sous le regard médusé des Japonais. Le premier intervenant explique qu'il est essentiel de savoir donner des feedbacks difficiles en affaires, même si cela est contre-nature dans la vie sociale. Il utilise cette confrontation pour établir une relation de confiance et de sincérité. Il pense qu'on ne peut pas faire des deals avec des personnes 100% japonaises dans leur mentalité, car ils mettent trop de formes et n'ont pas la même approche du marketing. Toshi, lui, veut "faire du bruit" et a confiance dans leur capacité à le faire, même s'il ne sait pas comment. Il est prêt à laisser faire, ce qui est essentiel. Le concept de "tatemae" (le visage public) est abordé : de nombreux Japonais qui souhaitent "faire du bruit" cachent cette ambition derrière leur tatemae. Toshi ne peut pas exprimer ses ambitions à ses amis japonais, mais il peut le faire avec les intervenants. Il leur fait entièrement confiance sur l'exportation de son univers. Le premier intervenant explique que son approche des deals est de ne pas les faire s'il n'y a pas une confiance totale. Il ne peut pas travailler si chaque décision nécessite de nombreuses autorisations. Il insiste sur la nécessité de faire confiance mutuellement. Il distingue les feedbacks essentiels des feedbacks destructeurs. Il pense que souvent, les gens croient que leur feedback améliore les choses, alors qu'il peut casser la cohérence. Il donne l'exemple d'Apple et de Steve Jobs, qui savait quand se taire et laisser son équipe travailler, comprenant que trop de feedbacks pouvaient fragiliser la cohérence. Il valorise l'équilibre et l'imperfection, le Wabi-sabi. Il évoque une vidéo satirique montrant comment une boîte d'iPod serait conçue par un comité chez Microsoft, accumulant des informations et des promotions, la rendant illisible et indésirable. Les grandes entreprises, selon lui, se perdent souvent en multipliant les comités, alors que la vraie valeur est de savoir se taire. Steve Jobs, malgré son perfectionnisme, savait quand il fallait "faire feuille blanche". Il a effacé le code et les designs de l'iPhone neuf semaines avant son lancement, sans changer la date, forçant son équipe à reconstruire un produit incroyable. Cette approche de la "page blanche" permet de se libérer du poids du travail passé et de la dette des décisions antérieures, offrant une nouvelle énergie créative. L'intervenant applique ce concept à son propre travail de codeur, effaçant souvent tout et recommençant de zéro, obtenant toujours un résultat bien meilleur. Il regrette la disparition de cette résilience dans les jeux vidéo modernes avec les sauvegardes automatiques, qui empêchent les joueurs d'apprendre de leurs erreurs et de perfectionner leur jeu. Il estime que la modification itérative n'a de sens que si elle est légère et ne casse pas la structure. Si des travaux de fond sont nécessaires, il vaut mieux recommencer à zéro. Il déplore que beaucoup d'entreprises s'épuisent à maintenir du vieux code ou des projets qui ne fonctionnent pas, par peur de l'échec ou du regard des autres. La dette émotionnelle et financière d'un échec prolongé est bien plus coûteuse que la coupure nette et le nouveau départ. Il remet en question la notion de "perfectionniste", la considérant comme un terme vide de sens, une maladie mentale ou un moyen de se cacher. La vie n'est faite que de choix et d'équilibres. Il identifie trois tensions dans la création d'une entreprise : ce que l'on fait pour se sentir bien, ce que le client veut, et ce dont le client a besoin. Le business se situe au barycentre de ces trois forces. La "perfection" réside dans cet invisible qui crée quelque chose d'humain et de profond, comme la résistance de la boîte d'un produit Apple. Il insiste sur l'importance d'être "context driven" et de comprendre les besoins spécifiques de chaque contexte. Vendre une veste à 5000 euros nécessite un niveau de détail et de mythologie que l'on ne peut pas appliquer à une marque comme H&M. Il n'existe pas de règles universelles, seulement du contexte. Il admire la capacité de Steve Jobs à être contextuel. Lorsque Pixar ne générait pas de revenus, Jobs a créé une équipe pour faire des publicités "pourries" pour d'autres clients, dans le seul but de financer Toy Story. Il savait s'adapter aux contraintes et aux besoins de ses interlocuteurs, même si cela allait à l'encontre de ses propres standards esthétiques. Une autre anecdote de Steve Jobs illustre cette adaptabilité : pour obtenir un prêt bancaire pour Apple, il s'est rasé la tête, a mis un costume et une cravate, adoptant l'apparence d'un employé d'IBM. Son ami Steve