How to Build The Perfect Business (Step-by-Step)

Pour créer une entreprise parfaite, il est essentiel de se concentrer sur cinq avantages clés qui facilitent la croissance et augmentent la rentabilité. L'orateur, ayant construit un portefeuille d'entreprises générant plus de 250 millions de dollars de revenus l'année dernière, partage ces principes. Le premier avantage est la "rétention" (sticky). La rétention des revenus est cruciale ; si vous ne retenez pas les revenus d'une année à l'autre, vous serez toujours dans le "business de la vente" plutôt que dans le "business de la revente". Il existe deux types de rétention : la rétention de logo (nombre de clients conservés) et la rétention de revenus (montant des revenus conservés de ces mêmes clients). La rétention de logo est rarement de 100 % en raison du "churn structurel" (décès, déménagement, faillite d'entreprise) et du "churn volontaire" (les clients partent parce qu'ils sont insatisfaits). En revanche, la rétention nette des revenus peut dépasser 100 %. Cela signifie que même si certains clients partent, ceux qui restent augmentent leurs dépenses suffisamment pour compenser les pertes. Pour y parvenir, il faut offrir aux clients des moyens clairs de dépenser davantage, par exemple en proposant des adhésions à différents niveaux de prix. Si un client passe d'une adhésion à 9 $ à une autre à 99 $, cela représente une augmentation de valeur de 11x. Ainsi, même avec une perte de 20 % de clients, si 10 % des clients augmentent leurs dépenses de 11x, la rétention des revenus dépasse 100 %. Cela assure une croissance continue de l'entreprise même sans nouveaux clients. Des données sur des centaines de milliers d'adhésions montrent que le taux de désabonnement le plus élevé se produit au cours du premier mois (plus de 20 %). Les autres points de chute significatifs sont le troisième mois (environ 10 %) et le sixième mois. L'objectif est donc de retenir les clients jusqu'au sixième mois, car après cela, le taux de désabonnement tombe à environ 2 % par mois. Les entreprises non "sticky" incluent l'éducation traditionnelle (on obtient un diplôme et on ne revient pas pour les mêmes cours), la toiture ou la vente de voitures. Les entreprises "sticky" comprennent l'assurance vie, les systèmes d'alarme, les fournisseurs d'accès Internet, les opérateurs téléphoniques et les banques. Dans l'éducation, une approche basée sur la communauté et les consommables rend le service "sticky". Comparons deux entreprises. La société A vend à 100 clients la première année et en perd 100. La deuxième année, elle vend à 200 nouveaux clients et en perd 200. La troisième année, elle vend à 300 nouveaux clients et en perd 300. La société B vend à 100 clients la première année et n'en perd aucun. La deuxième année, elle vend à 100 nouveaux clients et conserve les 100 premiers, totalisant 200 clients actifs. La troisième année, elle vend à 100 nouveaux clients, conservant les 200 précédents, pour un total de 300 clients. Les deux entreprises génèrent les mêmes revenus chaque année. Cependant, la société B est préférable car elle offre une tranquillité d'esprit (revenus récurrents sans effort de vente constant) et est plus rentable. Acquérir 300 nouveaux clients par an est beaucoup plus coûteux que d'en acquérir 100 par an tout en conservant les précédents. La rétention débloque la capitalisation et assure une croissance prévisible. Le deuxième avantage est d'être "cher" (expensive), c'est-à-dire avoir des marges brutes élevées. L'idéal est de vendre un produit qui coûte un sou à produire pour un dollar. Des marges brutes élevées permettent de mieux payer les employés, accélèrent le cycle de conversion de trésorerie et permettent de réinvestir dans la croissance. Cela conduit généralement à des marges EBITDA plus élevées. Une entreprise de 100 millions de dollars de revenus avec 10 % de marge génère le même profit qu'une entreprise de 20 millions de dollars avec 50 % de marge, mais cette dernière demande moins de travail pour plus d'argent. Les entreprises à faibles marges brutes incluent les épiceries, l'agriculture et les restaurants, souvent parce que la nourriture est un produit très élastique et une commodité. Pour augmenter les marges, il faut décommoditiser son offre. Les entreprises à marges brutes élevées sont les médias (un podcast avec 1 000 ou 1 million d'auditeurs demande le même effort), l'information, l'éducation (non traditionnelle), l'accès à des communautés, les données, les logiciels et les produits pharmaceutiques (coût de production faible, prix de vente élevé). Il ne s'agit pas de changer d'entreprise, mais d'identifier les leviers pour améliorer la valeur de l'entreprise existante. Le troisième avantage est l'"expansion" (expansion), c'est-à-dire opérer dans un marché en croissance. C'est le moyen le plus simple de croître, car même avec des efforts normaux, l'entreprise progresse par défaut. Il s'agit de choisir des marchés en expansion plutôt que de dépendre uniquement de la croissance interne de l'entreprise. Lutter contre un marché en déclin est une bataille difficile. Les exemples de marchés en déclin incluent les journaux, l'éducation formelle (rétrécissement de 6 % par an), le tabac, l'alcool et les rôles administratifs ou de saisie de données. Les marchés en croissance sont l'énergie, l'IA, la santé, la cybersécurité, le commerce électronique et l'éducation alternative (taux de croissance annuel composé de plus de 20 %). Le quatrième avantage est "l'air" (air), signifiant une faible complexité opérationnelle et de faibles dépenses d'investissement (CAPEX). Une faible complexité opérationnelle signifie peu de variables à gérer pour augmenter la production. Par exemple, un podcast avec des publicités a une faible complexité par rapport à la gestion de cent restaurants avec des milliers d'employés, des fournisseurs, des stocks périssables, des baux, etc. Le CAPEX est le capital nécessaire pour soutenir la croissance. Un faible CAPEX est avantageux car il réduit le besoin de financement externe, préservant ainsi la propriété de l'entreprise. Warren Buffett recherche des entreprises qui génèrent beaucoup de liquidités sans avoir à les réinvestir constamment pour rester compétitives. Cependant, investir du capital pour une croissance rapide peut être une stratégie si la capture de parts de marché offre des avantages au-delà de l'économie d'échelle (effets de réseau). Le cinquième et dernier avantage est l' "unicité" (unique), c'est-à-dire avoir un avantage concurrentiel que personne d'autre ne peut reproduire. Un marché sans barrières à l'entrée entraîne une forte concurrence et une pression sur les prix, comme les agences de marketing sur les médias sociaux. Le CAPEX peut créer un avantage concurrentiel : investir dans des équipements ou des technologies rend l'entrée plus difficile pour les concurrents (ex: construction d'une centrale électrique). Les meilleurs avantages concurrentiels sont ceux basés sur des compétences spécialisées ou des propriétés intellectuelles. Les puces Nvidia nécessitent des compétences très spécialisées et des investissements massifs. L'énergie nucléaire est propriétaire et peu de gens savent la maîtriser. Sans capital, il peut s'agir de recettes, de processus, de brevets ou de secrets commerciaux. Un brevet doit être nouveau, non évident et utile. La création d'une marque est un excellent moyen de rendre un produit ou service de base unique et d'augmenter sa "stickiness" et son pouvoir de fixation des prix. Par exemple, Revlon est une marque de maquillage grand public qui, bien que "bon marché", est plus chère que les marques génériques, même si les produits peuvent provenir de la même ligne de fabrication. Coca-Cola est un exemple d'entreprise combinant plusieurs de ces avantages : elle nécessite du capital pour pénétrer de nouveaux marchés mais génère d'excellents retours, possède des brevets pour la saveur et la marque, et ses consommateurs sont très fidèles ("sticky"). Le coût de production d'une canette est faible, ce qui assure des marges élevées. Sa présence est mondiale, et bien que l'expansion soit limitée par la consommation humaine, elle est toujours en cours. L'échelle opérationnelle est intermédiaire, plus facile que la gestion d'un cabinet comptable mondial, mais plus difficile que celle d'un logiciel. La marque et la recette sont ses atouts uniques, ce qui en fait un investissement de longue date pour Warren Buffett. Il est rare qu'une entreprise possède les cinq avantages, mais en avoir même un seul