What Happens When You Invest in Your Workforce? | HBS Case Study featuring Interapt CEO Ankur Gopal

La recherche présentée vise à comprendre comment les organisations privées peuvent mieux équiper leurs employés pour développer les compétences nécessaires à l'utilisation des nouvelles technologies, tout en favorisant leur compétitivité sur le marché du travail et celle de l'entreprise elle-même. Une distinction claire est faite entre l'amélioration des compétences (upskilling) et la reconversion professionnelle (reskilling). L'amélioration des compétences consiste à fournir aux travailleurs les aptitudes nécessaires pour améliorer leurs performances dans leur poste actuel. La reconversion, quant à elle, est plus complexe car elle implique de doter les individus de compétences leur permettant de passer d'une profession à une autre. Maintenir les employés dotés des bonnes compétences au bon moment et pour les bonnes technologies est d'une importance capitale pour les organisations. Cette problématique est particulièrement cruciale pour les travailleurs occupant des postes à risque d'obsolescence ou ne correspondant pas à leur potentiel. La reconversion est également essentielle pour la société dans son ensemble. Le risque, qui préoccupe profondément l'orateur, est de voir des pans entiers de la société devenir incapables de saisir les nouvelles opportunités et capacités offertes par la technologie. L'entreprise "Interrup" est présentée comme un exemple concret de solution. Il s'agit d'une société de conseil technologique axée sur le développement de la main-d'œuvre. Leur mission est de construire de nouveaux viviers de talents sur mesure pour les grandes entreprises et les administrations publiques à travers le pays. L'idée originale était de combler le manque de compétences technologiques et de services IT dans des régions comme le Midwest, là où la concurrence est moindre par rapport à des pôles comme la Silicon Valley. Malgré cela, Interrup a réussi à travailler avec des clients de renom tels que Humana, Fifth Third Bank, GE Appliances et CVS Health. En 2015, face à une demande croissante de leurs clients et à l'impossibilité de trouver suffisamment de talents pour répondre aux projets, l'entrepreneur derrière Interrup a dû trouver une solution. Plutôt que de chercher des employés dans d'autres villes, il a décidé de recruter des personnes locales, même celles ayant des parcours académiques non traditionnels mais possédant l'aptitude pour des domaines comme l'UI/UX, la science des données ou la programmation. Interrup a évalué ces individus, conçu des programmes de formation adaptés aux besoins de ses clients, puis les a déployés sur les projets. Cette approche, née de la résolution d'un problème commercial propre à l'entreprise, a rapidement rencontré un franc succès. Les résultats du modèle Interrup sont notables. Les personnes recrutées par ce biais gagnent davantage. Les entreprises qui les embauchent bénéficient d'une meilleure rétention, avec des employés qui restent plus longtemps et se montrent moins enclins à quitter leur poste. Plus de 90% des participants au programme d'apprentissage réussissent, et plus de 80% d'entre eux trouvent un emploi auprès d'un partenaire employeur. De plus, plus de 25% de ces individus sont promus au cours de leur première année en tant qu'employés à temps plein. Après quatre ans, le taux de rétention dépasse 86%, car les employés apprécient l'environnement de travail, se sentent soutenus et valorisent le modèle unique d'Interrup, qui combine la formation avec un coaching et un mentorat continus. Ce coaching et ce mentorat personnalisés sont considérés comme l'élément clé du succès d'Interrup. Bien que de nombreuses organisations se concentrent sur l'amélioration des compétences et la reconversion, peu d'entre elles intègrent ce processus de soutien continu. Les "success coaches" d'Interrup prennent le temps d'écouter les employés, d'aborder leurs doutes et leurs appréhensions lors de réunions hebdomadaires, leur offrant ainsi le soutien nécessaire pour progresser. Les entreprises choisissent de travailler avec Interrup pour sa mission sociale combinée à la qualité des individus qu'elle forme. Cette collaboration a transformé la perception du développement des talents et de la rétention au sein de ces entreprises, démontrant la puissance de la diversité des points de vue, une exigence de plus en plus formulée par leurs clients. Faire appel à une entreprise comme Interrup est complémentaire au développement d'un marché du travail interne. Interrup élargit le vivier de candidats potentiels et aide à la sélection sur des attributs difficiles à mesurer pour une entreprise seule, offrant ainsi une valeur ajoutée significative. L'orateur estime que les entreprises ont une obligation de contribuer à la croissance et à l'amélioration continues de leurs employés. La mobilité économique, qui permet aux individus de réaliser qu'ils ont leur place, qu'ils peuvent contribuer et qu'ils ont la capacité d'acquérir de nouvelles compétences, est particulièrement valorisante. Cela éveille en eux le désir d'aller plus loin. L'un des aspects fondamentaux du modèle Interrup, bien que non initialement prévu, est d'enseigner la confiance en soi et la capacité à reconnaître sa propre valeur. Les témoignages soulignent une croissance personnelle et professionnelle significative, l'acquisition de compétences en communication efficace, la création de plans d'apprentissage continus et la nécessité de se perfectionner constamment pour éviter la stagnation professionnelle. Pour combler les écarts de compétences, une collaboration entre diverses parties prenantes est nécessaire. Interrup représente un type d'intermédiaire qui identifie et forme les talents. Cependant, les universités, les community colleges et les écoles professionnelles ont également un rôle à jouer dans le développement des compétences recherchées sur le marché du travail et dans l'orientation des individus vers les bonnes organisations. Les décideurs politiques peuvent également contribuer en identifiant les succès et les organisations de formation qui apportent une réelle valeur ajoutée, ainsi que les entreprises capables de faire prospérer ces talents de manière constructive plutôt que purement transactionnelle. L'incertitude quant à ce qui fonctionne ou non est considérable, et c'est là que les décideurs politiques peuvent avoir un impact majeur. L'investissement dans un être humain, par exemple 20 000 dollars pour l'amélioration des compétences, offre un retour sur investissement qui se matérialise en 1,7 an par une réduction des services sociaux et une contribution accrue au revenu fiscal. L'effet multiplicateur de sortir une personne de la pauvreté, de la transformer d'une charge pour les budgets sociaux en une contributrice active, est spectaculaire, surtout pour les communautés ayant besoin de telles solutions. En guise de conseil aux grandes organisations, le message principal est qu'il existe une valeur considérable à créer, tant pour l'entreprise que pour la société, en élargissant leur vision et en investissant dans le développement interne des talents et l'acquisition de nouvelles compétences par leurs employés. Ces actions peuvent être menées de manière autonome, sans nécessairement dépendre d'organisations externes. L'alignement avec les objectifs stratégiques, la structure organisationnelle et les stratégies de gestion des talents est essentiel.