Start with why -- how great leaders inspire action | Simon Sinek | TEDxPugetSound

Pour comprendre comment initier un programme qui intègre nos vies et nos passions, il faut commencer par se poser la question "Pourquoi ?". Cette interrogation fondamentale nous amène à examiner des exemples comme Apple, Martin Luther King et les frères Wright, qui ont tous réussi à accomplir des choses extraordinaires, défiant les prévisions et les attentes. Apple, par exemple, est une entreprise informatique qui, année après année, se montre plus innovante que ses concurrents, malgré l'accès aux mêmes ressources et compétences. De même, Martin Luther King a mené le mouvement des droits civiques, alors qu'il n'était ni le seul à souffrir de l'injustice ni le seul grand orateur de son temps. Quant aux frères Wright, ils ont réussi à réaliser le premier vol humain motorisé et contrôlé, alors que des équipes plus qualifiées et mieux financées avaient échoué. Ces exemples suggèrent qu'il y a un facteur sous-jacent qui explique ces réussites. Il y a environ trois ans et demi, une découverte a profondément modifié ma perception du monde et ma manière d'y agir. Il existe un modèle commun à tous les leaders et organisations brillants, qu'il s'agisse d'Apple, de Martin Luther King ou des frères Wright. Ils pensent, agissent et communiquent tous de la même manière, d'une façon diamétralement opposée à la plupart des gens. J'ai codifié cette idée simple que j'appelle le "cercle d'or" : Pourquoi ? Comment ? Quoi ? Cette idée explique pourquoi certaines organisations et certains leaders parviennent à nous inspirer, là où d'autres échouent. Chaque personne et chaque organisation sur cette planète sait "ce qu'elle fait" (100%). Certaines savent "comment elles le font" (propositions de valeur différenciées, procédés brevetés, etc.). Mais très peu de personnes ou d'organisations savent "pourquoi elles font ce qu'elles font". Le "Pourquoi" ne se réfère pas à l'argent, qui est une conséquence, mais à l'objectif, la cause, la croyance profonde qui motive l'existence de l'organisation. La plupart d'entre nous pensent, agissent et communiquent de l'extérieur vers l'intérieur du cercle d'or, c'est-à-dire du "Quoi" vers le "Pourquoi". Nous commençons par dire ce que nous faisons, puis comment nous le faisons, et enfin nous espérons un comportement désiré (achat, vote). Par exemple, une entreprise pourrait dire : "Nous faisons des ordinateurs formidables. Ils ont un design magnifique, sont simples d'utilisation et conviviaux. Vous voulez en acheter un ?" Ce type de communication est courant mais manque de pouvoir d'inspiration. En revanche, les leaders et organisations inspirés pensent, agissent et communiquent de l'intérieur vers l'extérieur, en commençant par le "Pourquoi". Si Apple communiquait de cette manière, son message serait : "Dans tout ce que nous faisons, nous croyons que nous pouvons changer les choses. Nous croyons qu'on peut penser différemment. Notre façon de changer les choses est de faire des produits au design magnifique, simples à utiliser et conviviaux. Il se trouve que nous faisons des ordinateurs fantastiques. Vous voulez en acheter un ?" Cette approche est radicalement différente. Les gens n'achètent pas "ce que vous faites", mais "pourquoi vous le faites". C'est la raison pour laquelle les clients d'Apple se sentent à l'aise d'acheter non seulement des ordinateurs, mais aussi des lecteurs MP3, des téléphones ou des enregistreurs chez Apple. Leurs concurrents, comme Gateway ou Dell, ont échoué à vendre des produits similaires malgré leurs compétences, car ils ont communiqué en se concentrant sur le "quoi" (produits de qualité, design parfait) sans exprimer un "pourquoi" clair. Les gens n'achètent pas un lecteur MP3 à une compagnie qui fait des ordinateurs si cette compagnie ne leur a pas communiqué sa raison d'être. Le but n'est pas de vendre à tout le monde, mais de vendre à ceux qui croient en la même chose que vous. Cette idée est ancrée dans la biologie, non la psychologie. Le cerveau humain est divisé en trois parties principales qui correspondent au cercle d'or. Le néocortex, la partie la plus récente de notre cerveau, correspond au niveau du "Quoi" et est responsable de la pensée rationnelle et analytique. Les deux sections du milieu, le cerveau limbique, correspondent au "Pourquoi" et au "Comment". Le cerveau limbique est le siège de nos sentiments (confiance, loyauté) et de toutes nos prises de décision et comportements, mais il n'a aucune capacité de langage. Ainsi, lorsque nous communiquons de l'extérieur vers l'intérieur (Quoi vers Pourquoi), les gens peuvent comprendre des informations complexes (faits, chiffres), mais cela n'induit pas de comportement. En revanche, lorsque nous communiquons de l'intérieur vers l'extérieur (Pourquoi vers Quoi), nous parlons directement à la partie du cerveau qui contrôle le comportement, permettant aux gens de rationaliser leur décision avec les informations tangibles que nous fournissons. C'est de là que viennent nos "décisions instinctives", ce sentiment de "je ne le sens pas" lorsque la partie décisionnelle du cerveau ne s'aligne pas, car elle n'a pas de langage pour l'exprimer. Si vous ne savez pas pourquoi vous faites ce que vous faites, et que les gens réagissent à votre "pourquoi", comment peuvent-ils voter pour vous, acheter vos produits, ou surtout, vous être fidèles et vouloir faire partie de ce que vous faites ? Le but est d'attirer des gens qui partagent vos croyances, que ce soit pour vendre des produits ou recruter des employés. Les employés embauchés pour leurs compétences travailleront pour l'argent ; ceux embauchés parce qu'ils croient en votre cause donneront leur sang, leur sueur et leurs larmes. L'histoire des frères Wright illustre parfaitement ce principe. Au début du 20e siècle, le vol motorisé humain était le rêve de beaucoup. Samuel Pierpont Langley, un homme bien financé par le Ministère de la Guerre (50 000 dollars), membre de Harvard et du Smithsonian, avec un vaste réseau et les meilleurs cerveaux de l'époque, ainsi que des conditions de marché favorables (suivi par le New York Times), a échoué. À quelques centaines de kilomètres de là, à Dayton, Ohio, Orville et Wilbur Wright n'avaient rien de tout cela. Ils n'avaient pas d'argent (finançant leur projet avec leur magasin de vélos), n'étaient pas diplômés de l'université, et le New York Times ne s'intéressait pas à eux. La différence fondamentale résidait dans leur "pourquoi". Les frères Wright étaient animés par une cause, une croyance : ils étaient persuadés que créer une machine volante changerait le cours du monde. Langley, lui, était motivé par le désir de richesse et de célébrité, cherchant le résultat. Les gens qui croyaient au rêve des frères Wright leur ont donné leur sang, leur sueur et leurs larmes, tandis que les autres travaillaient uniquement pour la paye. Le 17 décembre 1903, les frères Wright ont volé. Personne n'était là pour témoigner de ce moment, la nouvelle n'étant connue que quelques jours plus tard. La preuve que Langley était motivé par les mauvaises raisons est qu'il a démissionné le jour du vol des frères Wright. Il n'était pas le premier, n'est pas devenu riche ni célèbre, alors il a abandonné. Les gens n'achètent pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites. Si vous parlez de ce en quoi vous croyez, vous attirerez ceux qui partagent vos croyances. C'est crucial pour la "loi de diffusion de l'innovation". Cette loi stipule que pour réussir sur le marché de masse et qu'une idée soit largement acceptée, il faut atteindre un point de bascule situé entre 15 et 18 % de taux de pénétration du marché. La population se divise en innovateurs (2,5%), adoptants précoces (13%), majorité précoce (34%), majorité tardive et enfin les retardataires. La majorité précoce n'essaiera rien avant que d'autres ne l'aient testé. Les innovateurs et adoptants précoces, eux, prennent des décisions "avec leurs tripes", guidés par ce qu'ils pensent du monde plutôt que par le produit lui-même. Ce sont eux qui font la queue pendant des heures pour un iPhone, ou achètent des télévisions à écran plat coûteuses dès leur sortie, non pas pour la technologie, mais parce qu'ils veulent être les premiers. Ils achètent le "pourquoi", et le "quoi" n'est que la preuve de cette croyance. Un exemple d'échec commercial est TiVo. Malgré un produit excellent, un financement solide et des conditions de marché favorables, TiVo a échoué commercialement. Lors de son lancement, TiVo a communiqué sur le "quoi" : "Nous avons un produit qui permet de mettre en pause la TV en direct, de zapper les pubs, de revenir en arrière sur du direct et de mémoriser vos habitudes." La majorité sceptique n'a pas été convaincue. Si TiVo avait commencé par : "Si vous êtes du genre à aimer avoir le contrôle absolu sur tous les aspects de votre vie, alors nous avons le produit qu'il vous faut...", l'impact aurait été différent. Un exemple de réussite est le discours de Martin Luther King en 1963. 250 000 personnes se sont rassemblées à Washington sans invitation ni site web. Le pasteur King n'a pas dit aux gens ce qu'ils devaient faire pour changer l'Amérique, mais ce en quoi il croyait : "Je crois, je crois, je crois." Les gens qui partageaient ses croyances ont embrassé sa cause, l'ont faite leur et l'ont diffusée. Ils sont venus pour eux-mêmes, pour leur vision de l'Amérique, non pour King. Son discours était "J'ai fait un rêve", pas "J'ai fait un plan". Il y a des leaders et il y a ceux qui mènent. Les leaders ont une position d'autorité, mais ce sont ceux qui mènent qui nous inspirent. Nous suivons ceux qui mènent non pas parce que nous le devons, mais parce que nous le souhaitons, non pour eux-mêmes, mais pour nous-mêmes. Ceux qui commencent par le "pourquoi" ont la capacité d'inspirer leur entourage et de trouver des personnes qui les inspirent en retour.