Private Markets and The Future of Capital Allocation with Marc Rowan | The a16z Show

Mark, un ancien de Drexel, a rejoint l'entreprise en 1984, attiré par son modèle de financement des entrepreneurs et des jeunes entreprises. Il était plus intéressé par les affaires que par les nuances de la finance. Drexel, à l'époque, finançait des entreprises non-investissements, ce qui exigeait une compréhension profonde des fondamentaux commerciaux et une pensée novatrice. C'est là que sont nées des innovations financières comme les obligations à haut rendement et les financements-relais. Mark a beaucoup appris de Michael Milken, son mentor, notamment l'importance de l'immédiateté dans la résolution de problèmes et une mentalité axée sur les affaires. Milken lui a aussi enseigné à connecter les points entre la géopolitique, la technologie et les marchés financiers, et à embrasser le changement, car "vous acceptez le changement ou le changement vous est imposé". La fondation d'Apollo en 1990 a eu lieu dans un contexte de crise financière mondiale. Drexel a fait faillite, laissant Mark et ses collègues sans emploi. Un appel inattendu de la banque gouvernementale de France, le Crédit Lyonnais, a mené à la création d'Apollo. Initialement sollicités pour une boutique de fusions et acquisitions, ils ont plutôt proposé de déployer du capital, obtenant 800 millions de dollars, puis 6 milliards de dollars de la banque. Apollo est devenu le centre de profit le plus important du Crédit Lyonnais. Cependant, la banque a ensuite vendu Apollo à son plus grand client, François Pinault, qui voyait Apollo comme une entreprise industrielle plutôt qu'une société d'investissement. Malgré cela, Apollo a prospéré et a diversifié son activité. Aujourd'hui, Apollo gère plus d'un billion de dollars d'actifs. Contrairement à la perception commune, ce n'est pas principalement une société de capital-investissement. Environ 80% de ses actifs sous gestion sont du crédit, en grande majorité de qualité investissement. Le reste est divisé entre le capital hybride et le capital-investissement traditionnel. Apollo se concentre sur trois "biens fondamentaux" : être le plus grand fournisseur de revenus de retraite au monde, la plus grande source de financement pour la renaissance industrielle mondiale, et offrir une diversification par rapport aux marchés publics. Mark souligne que dix actions représentent près de 50% du S&P 500 et sont toutes liées à la même tendance, concentrant ainsi le système de retraite du pays sur ces quelques titres. De même, le marché mondial des titres à revenu fixe, historiquement dominé par dix grandes banques, sera bientôt dominé par cinq banques et cinq entreprises technologiques. Cette concentration pousse les investisseurs vers les marchés privés, où se trouvent 80% de l'activité mondiale, avec des entreprises privées comme Anthropic, OpenAI et SpaceX, d'une valeur de plusieurs billions de dollars, auxquelles la plupart des investisseurs n'ont aucune exposition. Les tendances qui animent Apollo sont le vieillissement de la population mondiale et le manque d'épargne pour la retraite, créant un besoin massif de revenus. Simultanément, les entreprises empruntent massivement pour construire des infrastructures, de l'énergie, de la fabrication de nouvelle génération, de l'IA et de la défense. Apollo fait le lien entre les besoins en capital des entreprises de qualité investissement et le besoin de revenus des retraités. Mark insiste sur le fait qu'Apollo ne se limite pas à la gestion d'actifs pour des frais, mais cherche à être un "principal", possédant une part des actifs pour maximiser les rendements. Il pense qu'une base de capital importante est cruciale, car elle permet de garantir des résultats pour les émetteurs et les assureurs. La distinction entre marchés publics et privés est de plus en plus nuancée. Historiquement, les marchés publics étaient considérés comme liquides et sûrs, tandis que les marchés privés étaient illiquides et risqués. Cependant, Apollo s'adapte aux nouvelles réalités en offrant des produits évalués quotidiennement, visant à démocratiser l'accès aux marchés privés pour un public plus large, y compris les particuliers, les compagnies d'assurance et les fonds de retraite. Mark est convaincu que la transparence et la découverte des prix transformeront les marchés privés. Le crédit privé, selon Mark, est un écosystème bien plus vaste que le seul prêt direct. Il nécessite une expertise spécifique en gestion de crédit, différente de la gestion d'actions. Les "gagnants" dans cet espace ont un faible coût du capital et la capacité de faire correspondre des passifs de retraite à faible coût avec des actifs à rendement sûr et à long terme. Les grandes entreprises publiques considèrent désormais le marché privé comme une troisième source de financement, aux côtés des banques et des marchés publics, pour des projets complexes et non standardisés. Mark voit d'immenses opportunités à l'intersection d'Apollo et des entreprises technologiques, en particulier dans le contexte où l'IA rend de plus en plus d'entreprises à forte intensité capitalistique (centres de données, puces, robotique, défense). Ces entreprises auront besoin de financements au-delà du capital-risque, et Apollo est bien placé pour offrir des solutions de crédit et de capital hybride, en particulier pour les actifs réutilisables ayant une valeur tangible. Il estime que 2025 a été une preuve de concept pour la nécessité des centres de données, des puces et de l'énergie. Pour 2026, le marché commence à réaliser l'énorme besoin de dépenses d'investissement, ce qui pourrait conduire à des limites de concentration sur les marchés publics. Les entrepreneurs devront s'associer à des "entrepreneurs financiers" pour démocratiser les actifs de crédit et le capital hybride. L'IA, selon lui, aura un impact majeur sur l'industrie du logiciel d'entreprise, où une grande partie du capital-investissement a été investie. Il anticipe des retours "désastreux" pour de nombreux fonds de capital-investissement en raison de la surévaluation et de l'impact de l'IA sur leurs modèles d'affaires. Mark souligne que l'IA va remplacer ou améliorer chaque emploi, ce qui pourrait entraîner une croissance du PIB, des marges bénéficiaires et des salaires, même sans augmentation de l'emploi. Il voit une "ascendance des cols bleus et un déclin des cols blancs". Pour les entrepreneurs, il conseille de s'engager tôt avec Apollo, en présentant une vision claire de leur trajectoire et de la manière dont ils peuvent gagner ensemble. En tant que prêteur, Apollo a toujours intégré le changement comme une constante. Il compare l'obsolescence rapide des annuaires téléphoniques, des stations de télévision et de la télévision par câble pour illustrer la nécessité de la diversification, de la séniorité dans le risque et de la recherche de garanties solides. Il insiste sur le fait que le crédit est une compétence que tout le monde ne possède pas. Mark aborde également le leadership moral, en particulier sa prise de position contre l'antisémitisme après le 7 octobre. Il estime que les universités ont failli à leur rôle en favorisant certains discours au détriment de la liberté d'expression et des principes moraux fondamentaux. Il a défendu l'idée de "faire mieux, pas pire" en matière de climat, et de recruter sur la base du mérite ajusté en fonction du "chemin parcouru" plutôt que sur des caractéristiques immuables. Il croit que ces principes, bien que parfois coûteux, distinguent Apollo et sont essentiels pour son identité. La culture d'Apollo, selon Mark, est sa plus grande préoccupation. Elle a évolué d'une culture unifiée dans une petite entreprise à une culture qui doit être délibérément enseignée et entretenue au sein d'une organisation de 6 000 personnes. La culture d'Apollo est définie par six principes, dont le principal est "jouer pour gagner". Ils encouragent la prise de risque calculée, l'apprentissage rapide des erreurs et la pensée novatrice. Mark souligne que l'objectif est de construire une institution financière durable, capable de s'adapter aux changements rapides du monde, en particulier la demande croissante de revenus de retraite et de financement pour la renaissance industrielle. La culture d'Apollo valorise la pensée novatrice, l'informalité intellectuelle, le respect humain et la reconnaissance des "moments qui comptent" dans la vie de ses employés. L'objectif est de créer un environnement où la bonne réponse l'emporte, où la hiérarchie est remise en question par la technologie, et où les gens sont traités comme des individus.