How Ramp still grows like a startup at a $44B valuation? George Bonaci [Ramp]

George Bonacci, VP Growth et Demand Gen chez Ramp, une plateforme financière valorisée à 44 milliards de dollars et utilisée par plus de 70 000 entreprises, partage sa vision sur la croissance, l'innovation et l'impact de l'IA. Avant Ramp, il a contribué à la croissance de Gong et Samsara. Bonacci insiste sur l'importance de l'échec comme moteur d'apprentissage, une philosophie qui devient encore plus cruciale à mesure que l'entreprise grandit. Il explique que la coordination accrue et le nombre de parties prenantes dans les grandes structures rendent l'action autonome plus complexe. La solution réside dans l'autonomisation des individus, la recherche de personnes intrinsèquement motivées et autonomes. Il encourage les leaders à viser haut, à être à l'aise avec l'échec et à le célébrer, car "si vous gagnez à chaque pari, c'est probablement que vous ne voyez pas assez grand". Il illustre cette approche avec l'exemple d'une campagne marketing qui consistait à distribuer des publicités dans des biscuits chinois. Malgré son scepticisme initial devant une idée jugée "insensée" et coûteuse, la conviction de son équipe a mené à un test. Les résultats ont démontré une augmentation statistiquement significative du trafic sur ramp.com lorsque les biscuits étaient distribués. Bonacci souligne que la conviction de la personne proposant l'idée est un indicateur clé. Si elle vacille, il est normal d'en douter également. Concernant le budget alloué aux projets, Bonacci préconise un budget sans attente de retour sur investissement immédiat pour permettre l'exploration de nouvelles opportunités. Pour les projets individuels, le budget doit être suffisant pour obtenir des signaux statistiquement significatifs et des retours qualitatifs. L'apprentissage rapide est privilégié par rapport à un apprentissage lent et parfait. Il préfère investir davantage pour obtenir des résultats plus vite. La responsabilité est perçue comme une gestion de portefeuille : l'échec est acceptable s'il y a apprentissage. Les attentes varient selon le niveau d'expérience : plus le poste est senior, plus la pression de succès est forte. Les profils juniors bénéficient d'une plus grande marge de manœuvre, à condition qu'ils apprennent de leurs erreurs. Bonacci met en garde contre l'idée qu'un projet nécessite un budget énorme. Il suggère de réduire la portée de l'expérimentation pour obtenir un signal minimal sur sa viabilité, comme l'exemple des biscuits chinois où une approche plus modeste aurait pu tester l'hypothèse initiale. Malgré sa valorisation spectaculaire, Ramp conserve une culture de startup axée sur la vitesse et l'agilité. Bonacci définit la vitesse comme l'avantage concurrentiel principal des startups. Pour maintenir cette culture, il met l'accent sur le recrutement des bonnes personnes, la mise en place de processus d'autonomisation et le travail par "cellules" (petites équipes autonomes), même si cela implique des fonctions en double. L'objectif est de multiplier les tentatives, d'apprendre rapidement et d'échouer vite. Les personnes intelligentes, ambitieuses et capables de s'adapter sont déplacées sur de nouveaux projets si un projet échoue, car les idées ne manquent jamais. La définition des indicateurs de succès (KPI) et la planification en amont sont essentielles. Il faut comprendre pourquoi une initiative est stratégique et quel est le succès attendu. Le recrutement de personnes enthousiastes est crucial, car elles travaillent mieux lorsqu'elles sont passionnées. Il donne l'exemple d'un "pod" axé sur le produit de comptes fournisseurs. L'objectif initial était d'atteindre 10-20% des prospects totaux. Ce projet a évolué, a nécessité une équipe dédiée, des commerciaux spécialisés, des designers et même une équipe marketing événementiel. Le succès d'un projet engendre un cercle vertueux, tandis que l'échec, généralement au sein de petites équipes, permet une correction rapide. Concernant l'IA, Bonacci identifie trois observations clés : 1. **Absence de fidélité aux modèles** : Les entreprises ne sont pas fidèles à un modèle spécifique d'IA, la technologie évoluant rapidement et la concurrence étant féroce. 2. **Gaspillage par défaut à l'intelligence la plus élevée** : Les utilisateurs choisissent souvent l'option d'intelligence la plus élevée sans comprendre les coûts, faute d'une interface claire. Une passerelle ou un routeur est nécessaire pour simplifier ce choix. 3. **Nécessité de participer à la course à l'IA** : Les entreprises qui adoptent l'IA se développent plus rapidement et embauchent davantage, illustrant le paradoxe de Jevons. Le paradoxe de Jevons explique que la diminution du coût d'une ressource entraîne une augmentation de son utilisation, pas une diminution. Appliqué au travail, la banalisation du travail par l'IA ne signifie pas une perte d'emplois, mais potentiellement un besoin accru de main-d'œuvre pour gérer de nouvelles tâches. Bonacci partage son expérience personnelle où l'IA lui confère des "super-pouvoirs", lui permettant de gérer de multiples projets simultanément et de changer constamment de contexte. Il considère cela comme un symptôme de l'état précoce de ce changement de paradigme, s'attendant à des orchestrateurs plus sophistiqués ou des modèles plus performants à l'avenir. Il compare cette période à la bulle Internet, où l'on savait que la technologie serait énorme, mais pas sous quelle forme. Dans le domaine du recrutement, l'IA rend l'identification des meilleurs talents plus difficile. Bonacci préconise des documents plus courts (une page) pour évaluer la clarté des idées. Il recommande d'utiliser l'IA comme un outil d'aide à l'écriture, à la recherche ou à la conception, mais pas pour rédiger à la place d'un humain si le public est humain, afin de préserver le contrat social. La qualité de l'information utile prime sur la longueur du document. Il privilégie les candidats qui démontrent leur capacité à "construire" et qui sont capables de partager leur écran pour expliquer leur démarche. Il estime que l'IA va transformer les rôles, en banalisant le travail tactique et en laissant aux humains le soin de la créativité, de la construction de relations et de la recherche d'avantages concurrentiels. Les experts deviendront encore plus spécialisés. Concernant les postes juniors, il note que les entreprises qui adoptent l'IA embauchent davantage de profils juniors, potentiellement en raison de leur plus grande ouverture d'esprit et de leur capacité d'adaptation ("natifs de l'IA"). Cependant, il insiste sur l'importance de ne pas automatiser complètement les tâches qui constituent un parcours d'apprentissage pour les juniors. Concernant la "SaaS-pocalypse", Bonacci est sceptique face à l'idée que l'IA détruira le marché du logiciel. Il souligne que la diffusion de la technologie est plus lente que prévu et que les marchés ont souvent tort dans les périodes de changement rapide. Il cite l'exemple de Figma, dont le cours de bourse a chuté à tort suite au lancement de Claude Design. Chez Ramp, l'IA est principalement utilisée pour remplacer des outils que l'entreprise n'avait pas achetés, privilégiant la croissance à l'économie d'argent par la recréation de logiciels. L'accent est mis sur la construction de solutions uniques pour des problèmes spécifiques. L'intégration de l'IA dans le processus d'achat impliquera une stratégie de mise sur le marché différente pour chaque modèle ou agent IA, similaire à la vente aux humains avec leurs personas et points de douleur variés. Les agents IA délégueront de plus en plus de décisions et d'actions, rendant le marketing aux agents IA un canal essentiel. Pour que Ramp soit le choix évident pour les agents, le produit doit être découvrable, ses avantages objectivement compréhensibles et utilisable par les agents. Les intégrations avec des solutions complémentaires sont cruciales. L'automatisation des reçus et des dépenses, grâce à des intégrations profondes avec les points de vente et les services (comme Uber), vise à rendre le travail invisible et à supprimer les tâches inutiles. Face à la concurrence des acteurs historiques comme Amex, Bonacci affirme que la concentration sur le client est la clé, plutôt que sur la concurrence. La concurrence, tant externe qu'interne, est bénéfique car elle stimule l'innovation et profite au client. La vision à long terme de Ramp reste inchangée : faire gagner du temps et de l'argent aux entreprises, y compris dans les dépenses liées à l'IA, un domaine en forte croissance avec peu de visibilité. S'il devait refaire quelque chose différemment, Bonacci regrette d'avoir été lent à comprendre l'intérêt de créer une base de données historique sur les expérimentations. Il conseille de se concentrer sur l'avenir. Le pari sur lequel Ramp ne peut pas se tromper est celui de ses employés et de sa culture. Le recrutement prudent des meilleurs talents, capables de préserver et d'améliorer la culture d'entreprise, est essentiel pour maintenir la vélocité et l'esprit expérimental. Pour suivre l'actualité de Ramp, il recommande leur compte Twitter, leur blog (notamment le blog d'ingénierie) et leur page LinkedIn pour George Bonacci.