From Revolut employee #3 to building a £5B energy giant - Alan Chang [Fuse Energy]

Alan Chang, co-fondateur et PDG de Fuse Energy, une startup britannique dans le secteur de l'énergie, partage son parcours et la stratégie de son entreprise qui a atteint une valorisation de 5 milliards de livres sterling en seulement trois ans. Fuse Energy a connu une croissance fulgurante, passant de 2 millions de livres sterling de revenus annuels à 400 millions aujourd'hui, une augmentation de 200x, contrastant avec la stagnation des géants traditionnels de l'énergie. Alan a appliqué le modèle qu'il a contribué à bâtir en tant qu'employé numéro trois chez Revolut pour révolutionner un secteur peu disrupté depuis des décennies. Avant de fonder Fuse Energy, Alan était chez Revolut, où il a rapidement gravi les échelons pour devenir Chief Revenue Officer. La décision de quitter Revolut pour créer sa propre entreprise est née d'une conviction partagée avec son co-fondateur, Charles. Ils estimaient que le secteur de la fintech avait largement résolu ses problèmes fondamentaux, se concentrant désormais sur l'acquisition de clients et la distribution. Leurs talents, pensaient-ils, seraient mieux utilisés pour résoudre un problème plus important pour l'humanité. Le critère de sélection d'un nouveau problème à résoudre était qu'il devait être crucial pour l'humanité et qu'il ne serait probablement pas résolu sans leur intervention. Le secteur de l'énergie s'est imposé comme le seul candidat répondant à ces critères. Alan souligne que l'industrie de l'énergie s'oriente dans la mauvaise direction, avec une augmentation constante des prix, une décarbonisation coûteuse en Europe et aux États-Unis, et une baisse de la qualité de vie des gens due à ces coûts énergétiques élevés. Incapables de trouver une entreprise énergétique qui abordait ces problèmes de manière adéquate, ils ont décidé de s'y attaquer. Le processus de création de Fuse Energy a impliqué une année de recherche intensive, menée sur leur temps libre, avant de se lancer pleinement. Le passage de la création d'une entreprise logicielle à celle d'une entreprise énergétique a présenté des défis uniques, notamment en raison de la réglementation. Pour construire leur MVP (Minimum Viable Product), une entreprise énergétique "full stack" à petite échelle, ils ont investi environ un million de livres sterling. Cela comprenait 50 000 £ pour acquérir une licence et 750 000 £ pour une éolienne. L'acquisition de cette éolienne s'est faite par des démarches commerciales directes, notamment en frappant à des portes. Charles a également acquis les compétences nécessaires pour devenir un trader d'énergie qualifié. Pour financer ce million de livres, Alan et Charles ont initialement investi leurs propres fonds. Ils ont ensuite levé des fonds auprès d'investisseurs, un processus qu'Alan décrit comme similaire à la présentation de tout autre problème complexe. Ils ont exposé le problème, présenté un plan de haut niveau pour le résoudre, et bien que leurs projections financières initiales aient été inexactes, les investisseurs ont reconnu l'importance du problème et la capacité de l'équipe à le relever. L'attrait du secteur réside dans son marché adressable colossal, avec un potentiel de croissance qui pourrait dépasser leur propre durée de vie. L'objectif de Fuse Energy est de devenir le numéro un mondial de l'énergie, ce qui implique une expansion internationale. Actuellement, leur principal avantage concurrentiel réside dans la réduction des coûts énergétiques. Alan explique que les entreprises énergétiques traditionnelles cherchent à maximiser leurs profits. Bien qu'elles puissent réduire leurs marges, il est difficile d'aller en dessous de zéro coût. Fuse Energy, quant à elle, s'est concentrée sur la réduction structurelle du coût par kilowattheure. Au cours des deux dernières années et demie, ils ont réussi à réduire ce coût d'environ 15%, un chiffre supérieur à celui de leurs concurrents. Ils estiment que même si les concurrents baissent leurs prix, ils ne pourront pas descendre en dessous de leurs marges, ce qui leur confère un avantage durable. La vision est de continuer à baisser les coûts pour le consommateur final. Alan cite l'exemple de l'Europe, où le coût moyen du kilowattheure est de 20 à 30 cents, comparé à 8 cents en Chine, suggérant un potentiel de réduction de prix de trois fois. Cette différence est attribuée à une combinaison d'inefficacités et de mauvaises politiques, les inefficacités étant le principal levier sur lequel Fuse Energy peut agir. Ils cherchent également à influencer les régulateurs pour mettre en œuvre des politiques favorables à la baisse des prix de l'énergie. Concernant les sources d'énergie futures, l'équipe se concentre actuellement sur l'amélioration de l'efficacité des technologies existantes. Cependant, à mesure que l'entreprise générera plus de revenus, elle prévoit d'investir dans des paris audacieux à long terme, potentiellement non rentables, pour rendre l'énergie à faible coût une réalité. Actuellement, Fuse Energy utilise une combinaison de production d'énergie propre et d'achat sur le marché, avec l'intention d'augmenter sa propre capacité de génération et de diversifier ses technologies énergétiques. Un point clé de leur stratégie est l'acquisition d'un opérateur de réseau. Contrairement à de nombreuses startups, Fuse Energy a une forte tendance à vouloir posséder les actifs qu'elle utilise, car elle estime pouvoir les améliorer. Cette approche s'applique à tous les coûts qu'ils ont examinés jusqu'à présent. L'entreprise est déjà profitable et réinvestit ses flux de trésorerie dans son expansion. Le financement futur, s'il y a lieu, visera à accélérer la croissance ou à financer de nouvelles initiatives. Ils envisagent également de recourir à l'endettement, soutenu par leur rentabilité et leur EBITDA. Le financement par emprunt dans le secteur de l'énergie s'apparente davantage au financement d'actifs, un modèle bien compris par les institutions financières. L'équipe de Fuse Energy compte plus de 300 personnes, une taille qu'Alan considère comme "cash efficient". La majorité des employés sont des électriciens et du personnel de service client, mais l'entreprise s'efforce de rester aussi agile que possible. Un élément culturel clé qu'ils ont hérité de Revolut est la valeur "Ne jamais se contenter" ("Never Settle"). Cette philosophie s'applique à la qualité et à l'ambition de devenir numéro un. Un exemple concret est le refus d'accepter une solution simple mais non optimale d'un designer, exigeant une itération jusqu'à ce que le problème soit résolu de la manière la plus élégante et efficace possible. En matière de recrutement, Fuse Energy rend ses valeurs culturelles publiques et transparentes. Les candidats sont informés que le rythme de travail est intense et que ce mode de fonctionnement n'est pas pour tout le monde. Cette approche agit comme un filtre, attirant ceux qui sont réellement passionnés par la résolution de problèmes importants. Alan ne croit pas au concept de "work-life balance" pour les entreprises qui visent à devenir des leaders de catégorie et à changer le monde. Il affirme travailler sept jours par semaine, tout comme son co-fondateur et d'autres membres de l'équipe. Il considère que la pression du travail intense est un filtre qui attire les personnes les plus motivées et ambitieuses. La récompense des employés est strictement basée sur la performance. Les meilleurs performers gagnent proportionnellement beaucoup plus que les performers moyens. À titre d'exemple, le meilleur ingénieur peut gagner 10 fois plus que l'ingénieur le moins performant. La mesure de la performance des ingénieurs combine la qualité et la quantité. La qualité est non négociable et se mesure à la capacité du logiciel à résoudre le problème. La quantité est évaluée par la productivité. Pour les développeurs, la mesure est plus qualitative, basée sur les "pull requests", la qualité du code et les résultats concrets une fois le logiciel déployé. L'entreprise n'a pas d'équipes produit distinctes ; les designers et les ingénieurs travaillent en étroite collaboration, les ingénieurs ayant une grande autonomie dans l'exécution. Pour les autres départements, les KPI sont définis en fonction de la mesurabilité. Pour le service client, il s'agit du nombre de tickets traités et de leur résolution. Pour les électriciens, c'est le nombre de travaux effectués et leur qualité. Pour les rôles moins linéaires, une approche qualitative est privilégiée. La planification est centralisée par l'équipe de direction, qui fixe des objectifs qualitatifs pour chaque leader, bien que chacun puisse contester ces objectifs. Attirer les meilleurs talents dès le début repose sur la conviction que les personnes talentueuses recherchent des problèmes difficiles, des collègues brillants et une rémunération à la hauteur de leur contribution. L'équipe se construit par conviction progressive. Le succès passé de Revolut a aidé, mais Fuse Energy a maintenant son propre historique financier pour convaincre les talents. Concernant les levées de fonds, Alan a appris à accorder une importance primordiale à la gouvernance, cherchant à minimiser le contrôle des investisseurs sur l'entreprise. Il estime qu'une entreprise ne peut pas être gérée comme une démocratie ou un comité. Le dirigeant le plus compétent doit avoir le pouvoir de prendre des décisions. Il met en garde contre les investisseurs qui, bien qu'ayant des opinions fortes, manquent de connaissances réelles, citant un schéma d'intelligence qui sépare les personnes très intelligentes et celles peu intelligentes, avec un groupe intermédiaire prônant une gouvernance excessive. L'idéal est de ne céder aucun contrôle, idéalement pas de sièges au conseil d'administration ni même de sièges avec droit de vote. La due diligence avec les investisseurs se concentre sur la relation humaine et la capacité à raisonner. Il est crucial que les investisseurs soient raisonnables et logiques, tant dans les bons que dans les mauvais moments. Alan estime que si un investisseur ne peut pas être raisonnable dans les bons moments, il ne le sera pas dans les moments difficiles. La discussion sur la gouvernance est abordée dès la phase de la "term sheet" comme une ligne rouge non négociable. Le principal goulot d'étranglement actuel de Fuse Energy est le recrutement. L'entreprise cherche à attirer les meilleurs talents en communiquant largement sur sa mission et sa culture. Ils n'utilisent pas d'agences de recrutement, considérant que cela a été une perte de temps et d'argent. Ils encouragent les recommandations internes, mais estiment que l'environnement de travail lui-même est le meilleur moteur de recommandation. Le deuxième problème majeur est de s'assurer que l'entreprise reste sur la bonne voie. La stratégie de recrutement n'est pas basée sur des objectifs chiffrés de nombre d'employés, mais sur l'embauche de personnes exceptionnelles dès qu'elles se présentent. La compensation est strictement basée sur le mérite. Si un ingénieur est exceptionnel, son salaire sera élevé, parfois même supérieur à sa demande initiale. L'entreprise évalue les compétences et attribue une note, qui détermine la proposition salariale. Ils n'embaucheront pas de personnes médiocres simplement pour atteindre un quota. Pour les employés, l'entreprise met en place un environnement qui optimise l'expérience du développeur, en leur fournissant les outils nécessaires pour qu'ils atteignent leur plein potentiel. L'idée est que les personnes talentueuses apprennent rapidement et se développent dans un environnement propice. Le problème de la rareté des opportunités dans les grandes entreprises, qui conduit à la politique, est inversé chez Fuse Energy, où il y a une abondance d'opportunités et un manque de personnes capables de les saisir. Un exemple concret de cette approche est le développement d'un produit micro-solaire et batterie, conçu pour les locataires et les personnes vivant en appartement. Ce système, qui se branche simplement, offre un retour sur investissement d'environ trois ans et permet des économies annuelles d'environ 500 euros. Ce produit, décrit comme une "œuvre d'art dans votre maison qui vous fait économiser de l'argent", est devenu une priorité pour l'entreprise. L'impact de l'IA est également pris en compte, avec une équipe dédiée à la création d'agents IA pour améliorer la productivité, tant pour les clients que pour les employés