7 things Bezos, MrBeast & Thiel do that you don’t

Dans cet épisode, l'animateur et ses invités explorent des stratégies de management "hardcore" adoptées par des PDG, des anecdotes surprenantes et des réflexions sur la définition de la "grandeur". L'objectif est de présenter des approches qui sortent de l'ordinaire, parfois perçues comme étranges ou limites, mais qui se sont avérées efficaces pour le leadership et la croissance des entreprises. La discussion débute avec une anecdote personnelle de l'animateur concernant Martin Basseri, un entrepreneur qu'il a manqué d'investir au début de sa carrière. Basseri, fondateur d'Applyboard, une plateforme facilitant l'admission d'étudiants internationaux dans les universités américaines, et plus tard de Passage, a partagé sa méthode de motivation du personnel : l'"option drop". Lorsqu'un employé réalise une action exceptionnelle, résout un problème majeur ou fait preuve d'un effort remarquable, Basseri lui attribue sur-le-champ un certain nombre d'options d'achat d'actions de l'entreprise. Cette pratique, qui consiste à distribuer des "bonus" d'options de manière spontanée et immédiate, vise à renforcer les comportements souhaités. L'animateur, bien qu'initialement amusé par la formulation, reconnaît l'efficacité de cette approche basée sur les principes de la psychologie comportementale : plus une récompense est spécifique, concrète et immédiate, plus elle est susceptible de motiver le comportement désiré. Il s'interroge sur la légalité, mais Basseri explique que cela se fait via un message à son assistante et est ensuite formalisé. Ce système est comparé à des bonus attribués par Dana White dans le monde du MMA. L'animateur évalue cette technique à un "pouce levé", reconnaissant son efficacité sans pour autant l'appliquer personnellement, préférant des primes financières directes. Le deuxième exemple concerne le "service de suppression des frictions" mis en place par OpenAI. Face à la croissance rapide de l'entreprise et à l'apparition inévitable de lourdeurs bureaucratiques, d'entraves et de procédures ralentissant les employés, OpenAI a créé une boîte mail dédiée, "[email protected]". Tout employé rencontrant un obstacle, un manque ou un problème l'empêchant de faire son travail peut y envoyer un email. Une personne est chargée de trier ces requêtes et, si le problème est jugé légitime et susceptible d'entraver la productivité, des mesures sont prises pour le supprimer. Cette initiative vise à créer une culture où l'entreprise combat activement le "gonflement" bureaucratique, agissant comme une "équipe de nettoyage" pour la bureaucratie. Cette idée est jugée brillante et reçoit un double "pouce levé", étant perçue comme une approche systématique et pragmatique plutôt qu'héroïque. La troisième stratégie abordée est la "communication à un bit", popularisée par le concept de "one bit communication" de Marc Andreessen, illustrée par l'application "Yo". Yo, une application éphémère mais virale, permettait aux utilisateurs de s'envoyer mutuellement le simple mot "Yo". Malgré sa simplicité apparente, Andreessen a soutenu que même une communication minimale peut être significative, agissant comme un signal. L'animateur applique ce concept à la gestion d'entreprise. Un exemple est celui du PDG de Siemens, qui a mis en place un système où il ne répond aux emails que par "Okay" ou "Non". Si une réponse plus détaillée est nécessaire, l'employé doit venir le voir immédiatement. L'objectif est d'éviter d'être un goulot d'étranglement et de débloquer rapidement les situations. Ce PDG, issu de la physique théorique, prône l'absence de réunions récurrentes, considérant que beaucoup de réunions sont de la "théâtralité" ou du "théâtre de progrès" plutôt que du travail productif. Il ne veut pas "divertir" et être "diverti", privilégiant la confiance et l'efficacité directe. Cette approche reçoit un double "pouce levé". Un autre exemple de communication à un bit est celui de Jeff Bezos, qui lisait les emails des clients et les renvoyait à l'équipe concernée avec un simple point d'interrogation. Ce point d'interrogation codait un message complexe : "Est-ce vrai ? Pourquoi cela se produit-il ? Et que allons-nous faire à ce sujet ?". Bezos utilisait cette méthode pour trier ses emails et inciter les équipes à enquêter sur les problèmes signalés par les clients, même si les données internes montraient un taux de succès élevé. Il considérait que les anecdotes clients étaient des signaux d'alerte, des "grincements dans la machine", indiquant que les métriques traditionnelles étaient peut-être incomplètes et ne capturaient pas toute l'expérience client. Cette approche est jugée satisfaisante et reçoit un "pouce levé". La quatrième approche vient de Peter Thiel, ancien PDG de PayPal. Il prônait une politique de "single tasking", interdisant le multitâche. Thiel considérait que chaque employé devait se concentrer sur un problème majeur à la fois. Si un employé tentait de discuter d'autres sujets que son problème principal, Thiel avait pour habitude de quitter la pièce. Cette communication non verbale était un signal fort de l'importance de rester concentré sur la tâche assignée. La philosophie derrière cela est que la dernière ligne droite de la concentration, l'obsession pour une tâche, peut doubler l'impact et les résultats. L'animateur reconnaît la puissance de cette idée, même s'il avoue ne pas en comprendre pleinement la formulation mathématique ("focus is convex"). Cette stratégie reçoit un "pouce levé". Le sixième exemple concerne Jack Welch, ancien PDG de General Electric. Welch avait deux règles simples pour gérer les nombreuses divisions de GE : chaque division devait être numéro un ou deux sur son marché, sous peine d'être vendue ou fermée dans l'année ; et chaque année, les 10% de employés les moins performants étaient licenciés. Cette politique de "culling" (abattage sélectif) visait à maintenir une pression constante pour la survie et l'excellence. Bien que controversé, cette approche est jugée logique par l'animateur, qui reconnaît la difficulté de la mettre en œuvre et le nombre de dirigeants qui tolèrent la sous-performance. L'animateur soutient cette méthode, la jugeant efficace. Un exemple moins apprécié est celui du PDG de Ford, Mark Fields (identifié comme "Allen" dans la transcription), qui a tenté de changer la culture de l'entreprise face à des pertes massives. Il a mis en place un système où les projets étaient évalués par des codes couleur (vert, jaune, rouge). Lorsque tout était "vert" malgré les pertes, il a réagi en applaudissant lorsque finalement un projet est passé au "rouge", cherchant à encourager l'honnêteté face à l'échec. Cette approche est jugée trop proche d'un film de Disney et reçoit un "pouce baissé". Enfin, l'exemple de Jimmy Donaldson, alias MrBeast, est présenté avec sa stratégie de "clonage". Pour former ses employés, particulièrement dans les rôles clés, il les fait littéralement le suivre partout pendant une période prolongée (par exemple, six mois). Ces employés, appelés "clones", apprennent ainsi à penser comme lui, à prendre les mêmes décisions et à agir comme des proxies, lui permettant d'être potentiellement à deux endroits à la fois. Cette méthode, bien que perçue par certains comme potentiellement illégale, est considérée comme extrêmement efficace pour transmettre rapidement la pensée et la stratégie du leader. L'animateur exprime son admiration pour cette approche, bien qu'elle soit jugée trop "hardcore" pour lui et ses invités. La discussion évolue ensuite vers une réflexion sur la "grandeur" et le coût de l'ambition. Kevin Kelly, un penseur influent, a défini la grandeur comme le fait d'être rappelé par des personnes extérieures à sa famille plus d'une génération après sa mort. Il reconnaît avoir délibérément renoncé à cette quête de grandeur extrême pour mener une vie plus équilibrée, se décrivant comme un "taon" (gadfly) qui explore divers projets sans chercher à en posséder le plus grand succès. Cette définition de la grandeur, axée sur l'impact à long terme et l'héritage, contraste avec la quête de succès immédiat. L'animateur et ses invités discutent de la difficulté de définir la grandeur et de la relative insignifiance de la richesse ou du succès commercial à très long terme dans l'histoire humaine, comparé aux actions humanitaires, aux inventions ou au leadership exceptionnel. L'animateur propose une distinction cruciale : la différence entre "construire quelque chose de grand" et "être grand". Il soutient que la véritable grandeur réside dans l'action quotidienne, dans la manière dont on se comporte dans l'instant présent. Être "grand" est une qualité intrinsèque, une manière d'être qui peut s'appliquer dans toutes les situations, qu'il s'agisse d'un effort physique intense, d'une interaction avec un enfant, ou d'un acte de gentillesse. L'objectif est d'augmenter la fréquence de ces moments où l'on choisit d'être grand. La conversation aborde également la question de l'ambition, notamment chez les hommes, et comment elle peut fluctuer, en particulier durant la période où les enfants sont jeunes et encore réceptifs à la présence parentale. Il est noté que cette ambition peut revenir plus tard. Les stratégies "hardcore" présentées, comme rester au bureau jusqu'à minuit ou pratiquer le "clonage", sont contrastées avec le désir d'une vie plus équilibrée et moins exigeante. Les participants concluent que leur propre approche est loin d'être aussi "hardcore" et qu'ils ne recherchent pas nécessairement les mêmes résultats extrêmes, préférant des chaises avec un bon support lombaire et ne restant pas au bureau jusqu'à minuit. En résumé, l'épisode explore diverses méthodes de leadership et de management qui sortent des sentiers battus, allant de la motivation par les options d'achat d'actions à la communication minimale, en passant par la focalisation extrême et le licenciement régulier des moins performants. Il juxtapose ces approches "hardcore" à une réflexion plus profonde sur la signification de la "grandeur", l'équilibre entre ambition et vie personnelle, et la valeur de l'action quotidienne plutôt que de la quête d'un héritage lointain. Les anecdotes servent à élargir la perspective sur ce qui est possible et efficace dans le monde du leadership, tout en reconnaissant que des approches moins extrêmes peuvent tout aussi bien mener à une vie "grande" et épanouissante.