Le Playbook d'Oussama Ammar pour lancer des Business à +1M€

L'intervenant présente sa vision entrepreneuriale, axée sur la création de valeur et la rapidité d'exécution, en s'appuyant sur une holding personnelle et une petite équipe de quatre personnes. Il se définit comme un "solo capitaliste" dont le rôle est d'analyser les opportunités, de formuler des visions de marché et de les confier à des entrepreneurs-exécutants. Sa proposition de valeur est simple : il prend 20% d'equity dans une entreprise, mais seulement si elle atteint un million d'euros de chiffre d'affaires ou une série A. Sinon, il ne prend rien, considérant le temps passé comme un apprentissage. Il explique que son parcours a été marqué par cinq années de litiges judiciaires avec The Family, ce qui a détourné une grande partie de ses ressources financières vers les frais d'avocat. Cette période l'a contraint à réévaluer sa stratégie et à abandonner son projet initial de studio d'animation à temps plein pour se concentrer sur ce qu'il maîtrise le mieux : la clarification d'ambition pour les entrepreneurs et l'ouverture de portes stratégiques. Il utilise son expérience et son vaste réseau pour guider les entreprises, notamment en matière de go-to-market et de choix d'avocats. Le modèle de sa holding repose sur l'accompagnement de 4 à 5 deals par an, avec un mois de travail intense par projet suivi d'un mois de repos. L'objectif est de pousser l'entreprise très rapidement vers ses premiers succès. Pour cela, il a développé des outils internes, notamment basés sur l'IA, qui ne sont pas proposés en tant que SaaS mais sont réservés à son écosystème fermé. Ces outils permettent d'accélérer des tâches comme la recherche de noms d'entreprise (vérification de la disponibilité des noms de domaine, des marques, des comptes sociaux, et tests d'efficacité via Facebook Ads) ou la génération de contenu marketing. Il estime que la valeur réside dans la monopolisation de ces outils pour ses propres projets, plutôt que de les commercialiser et de devoir gérer le support client. L'intervenant donne plusieurs exemples de projets en portefeuille : - The Anaschico Company et sa sous-marque Les Gloops (studio d'animation). - TJM, une entreprise bootstrappée qui a dépassé le million d'euros de chiffre d'affaires en six mois, spécialisée dans la reprise d'entreprise en France. - LLM Layer, un SaaS. - Always Make Noise, une entreprise dans la mode et le luxe qui rachète des marques japonaises pour les distribuer à l'étranger, capitalisant sur l'idée que l'artisanat et le luxe sont des domaines moins affectés par l'IA. - Alazrac, un projet immobilier à Dubaï pour une tour axée sur la longévité (filtration de l'air, de l'eau, production alimentaire locale). - Wahad, une marque de boisson de consommation courante à Dubaï. Il insiste sur le fait que les idées de business sont souvent évidentes ; le véritable défi réside dans l'exécution et le recrutement des bonnes équipes fondatrices. Son savoir-faire humain est de créer la cohérence et la cohésion entre des personnes qui ne se connaissent pas. Concernant la structuration des deals, il n'y a pas de durée fixe pour la garantie d'atteindre le million d'euros ou la série A. Si l'objectif n'est pas atteint et que la motivation diminue des deux côtés, le deal peut être rompu et les 20% d'equity sont rendus. En plus de l'equity, une règle simple de partage de revenus est appliquée : dès que les fondateurs se versent un salaire, ils lui versent 50% de ce montant en frais de gestion. Après le mois initial d'exécution intense, son rôle est de suivre les urgences et d'intervenir sur des projets spécifiques, en s'appuyant sur un vaste réseau d'experts, construit grâce à des milliers de "better calls" par an. Il souligne l'importance de ne pas être opérationnel et de ne pas se laisser entraîner dans le décompte des heures de travail. Sa valeur ne réside pas dans le labeur, mais dans l'apport stratégique et la capacité à débloquer des situations. Il est très clair avec les fondateurs sur le fait que les 20% sont pour le mois de travail initial et l'atteinte d'un milestone, et que le reste est un bonus. Pour choisir les fondateurs, il n'a pas de processus formel, se fiant à son instinct. Il a également mis en place des "request for founders" sur son site, des questionnaires basés sur l'IA pour identifier des profils. Il organise des "lives" non enregistrés où il construit des projets en direct avec la participation du public, ce qui lui permet de dénicher des profils de haut niveau. Le premier mois d'accompagnement est dédié à la construction complète du "Business Model Canvas" en 30 jours, en utilisant l'IA pour accélérer chaque étape. Par exemple, des générateurs de landing pages permettent de tester des centaines de propositions de valeur pour un coût modique. Il met en place des templates de distribution et des "agents IA" pour des tâches comme la gestion de la présence LinkedIn. Il explique que la puissance de l'IA réside dans la qualité des "prompts" et le "context engineering", qui permet de créer des outils hyper-spécialisés et performants, là où les SaaS génériques échouent faute de contexte suffisant. Il met en avant l'importance du "founder market fit" à l'ère de l'IA. Si le bon fondateur est trouvé, le "product market fit" devient évident car l'IA permet de surmonter les barrières de compétences techniques. Un directeur artistique peut ainsi, grâce à l'IA, maîtriser la vidéo, la photo, le code, le motion design, etc. Il illustre cela avec un exemple de création musicale pour une marque de boisson, générée entièrement par IA, montrant que la seule barrière restante est le goût et la patience. Le "playbook" d'un mois consiste à identifier les "leviers atomiques" d'une boîte, c'est-à-dire les actions qui génèrent 99% du retour avec 1% de l'effort. Il faut ensuite "taper très fort" sur ce point focal pour valider l'hypothèse. L'IA permet de créer des MVP très élaborés et avancés en peu de temps. Son approche est de jeter les entrepreneurs "de la falaise", les poussant à assumer l'état de construction et d'imperfection de leur projet, ce qui, paradoxalement, plaît au public. Concernant le financement, il estime que le monde du VC est méritocratique, mais pas uniquement. Il introduit la matrice de la valeur objective (chiffre d'affaires, technologie) et de la valeur sociale (réputation, parcours académique, etc.). Plus la valeur sociale est faible, plus la valeur objective doit être élevée pour lever des fonds. Il identifie cinq piliers pour lever des fonds : avoir déjà vendu une boîte (second time founder), la "social proof" (convaincre des personnalités influentes d'investir de petits montants pour impressionner les VC), une technologie impressionnante, un produit fort, et enfin, la "courbe RIB" (une croissance de revenus non cumulés si impressionnante qu'elle suffit à convaincre les investisseurs par simple email). Il critique la tendance française à se focaliser uniquement sur le chiffre d'affaires, ignorant d'autres formes de création de valeur (technologie, position stratégique). Il prend l'exemple de Facebook qui a pu se développer sans générer de revenus pendant des années grâce à sa valeur utilisateur massive. Il dénonce aussi la "corruption" légale de certains fonds qui ont investi massivement dans des entreprises non rentables (comme WeWork ou Tiger Global) pour générer des frais de gestion colossaux, sans se soucier de la valeur réelle des entreprises. Pour l'avenir de l'investissement et des entreprises à forte croissance, il anticipe un cycle de 30 ans avec l'IA. L'IA supprime les barrières à l'entrée et permet de "sauter" les phases de financement (seed, série A, B), rendant les entreprises rentables plus tôt. Cela pourrait entraîner un phénomène déflationniste sur le VC. Une autre tendance est le "crowdfunding" au sens large, où les clients financent le développement des produits via des abonnements à vie ou des "funding packages". Il présente trois nouvelles idées de business sur lesquelles il travaille : Affexio (un juge IA), INCQ Market (un concurrent du NASDAQ pour coter des entreprises privées sur la blockchain), et Polybius (un modèle fondationnel spécialisé dans les jeux vidéo). Il insiste sur le fait qu'il est "founder driven" et préfère que les fondateurs adhèrent à ses idées plutôt que l'inverse. Il partage deux "frameworks" d'idées : 1. Repenser n'importe quelle activité économique en mode "IA pure" sans aucun employé, visant des entreprises 100% autonomes. Il estime que l'humain devrait être actionnaire et non opérationnel. 2. Faire l'inverse : se concentrer sur l'artisanat et les activités à très petite échelle, à très haute qualité et intention, qui ne peuvent pas être faites par l'IA. Il prend l'exemple des restaurants japonais à moins de 12 places, qui génèrent des marges élevées avec peu de personnel, et de l'industrie musicale qui a vu une explosion du nombre de millionnaires, non de milliardaires. Cette fragmentation de la société offre des opportunités de "millionnaire" plutôt que de "milliardaire", permettant de vivre de sa passion avec une grande liberté. Enfin, il évoque une troisième catégorie d'idées sous-estimée : faire des choses profondément inutiles mais incroyablement statuaires. Il pense que l'économie entière va se "fashioniser", où le statut devient la principale valeur ajoutée. Les SaaS, par exemple, pourraient être achetés comme des marques de mode, avec une valeur perçue liée au statut qu'ils confèrent. Il donne l'exemple des versions "entreprise" des SaaS qui sont plus chères pour des fonctionnalités similaires, mais offrent une "sécurité" et un "cérémonial" qui rassurent les managers. Il croit à l'hyper-personnalisation des SaaS pour créer ce sentiment de statut. En conclusion, il aborde la question de l'avenir du salariat, estimant que la nature humaine a besoin de structures de soumission et de dominance. Le salariat, comme le servage avant lui, répond à ce besoin. Il ironise sur l'idée d'Elon Musk d'un monde sans argent, affirmant que l'argent est le catalyseur le plus efficace de l'âme humaine, un rééquilibreur universel des passions et des besoins.