I built a $2,000,000,000 business on vibes

L'invitée, Allison, co-fondatrice de Poppy, une entreprise vendue pour 2 milliards de dollars, partage l'histoire de son succès entrepreneurial, de ses débuts modestes à la vente de son entreprise. Elle a commencé Poppy, initialement appelée "Mother Beverage", dans sa cuisine, cherchant à résoudre un problème personnel de goût avec le vinaigre de cidre de pomme. Elle décrit son parcours comme un rêve américain entrepreneurial, soulignant que l'ignorance des difficultés de l'industrie des boissons a été une bénédiction. Après deux ans de vente sur les marchés de producteurs, l'entreprise a participé à Shark Tank, obtenu un accord et a subi un rebranding complet pour devenir Poppy. Le lancement a eu lieu en mars 2020, au début de la pandémie de COVID-19, un moment propice où les gens se souciaient de leur santé et de leur bien-être. Poppy a connu une croissance fulgurante : 3 millions de dollars de revenus la première année, puis 50 millions, 200 millions, et enfin plus de 500 millions en quatre ans et demi. Allison ne ressentait pas le syndrome de l'imposteur en raison de la rapidité de la croissance. Elle était trop occupée pour réaliser l'ampleur de ce qui se passait. La croissance était "la foudre dans une bouteille", un phénomène non-normal. Elle a célébré la vente de l'entreprise, mais n'avait jamais vraiment pris le temps de "sentir les roses" pendant le processus. Elle identifie plusieurs facteurs clés de leur succès. Premièrement, ils ont été l'une des premières marques dirigées par les fondateurs à exploiter TikTok. À l'époque, c'était un "Far West" où ils expérimentaient des danses et des vidéos de recettes pour devenir viraux. Cette approche numérique leur a permis de toucher un public plus large et plus diversifié que les marques traditionnelles, qui se développent généralement d'abord dans les grandes villes. Poppy a ainsi pu atteindre des marchés comme Fargo, Cincinnati ou Houston, grâce à une stratégie "digital first". Plutôt que de distribuer 30 échantillons dans un Whole Foods, ils touchaient 300 000 personnes via des publicités payantes sur TikTok. Deuxièmement, Poppy était une marque "brand first", où la notoriété de la marque était le KPI numéro un. Chaque décision, y compris le choix des saveurs pour les packs variés de Costco, était guidée par l'esthétique et la vitalité de la marque sur les étagères. Elle insiste sur l'importance de construire une marque durable et générationnelle, ce qui est coûteux, surtout dans l'industrie des boissons. Allison attribue sa confiance à ses échecs passés. Elle se décrit comme quelqu'un qui a vécu le rêve américain, élevée par une mère célibataire. Elle est restée authentique et transparente tout au long de son parcours, ce qui a permis aux gens de s'identifier à elle et de la voir évoluer. Concernant leur participation à Shark Tank, Allison explique qu'elle a méticuleusement étudié le succès d'autres entrepreneurs, compilant une base de données de 50 personnes ayant réussi. Elle a découvert que Shark Tank est une opportunité pour les entreprises ayant une bonne idée et une preuve de concept. Avec "Mother Beverage", ils avaient atteint 500 000 dollars de revenus et étaient à un point où, sans investissement, l'entreprise ne serait pas viable. Ils travaillaient 80 heures par semaine, avec un enfant en route et son mari occupant un deuxième emploi. Ils ont obtenu un accord avec Rohan Oza, qui avait une grande expérience dans le secteur des boissons. Poppy n'était pas rentable avant l'année précédant la vente, mais c'était intentionnel. Ils ont constamment réinvesti dans la marque et levé des fonds, atteignant environ 70 millions de dollars d'investissement total. Ils ont utilisé ces fonds pour des publicités au Super Bowl, des campagnes télévisées, du marketing avec des créateurs et des pop-ups avec des célébrités. Poppy n'était pas une entreprise D2C ou B2C traditionnelle ; elle était à 100% sur Amazon dès le premier jour, une décision stratégique pour la notoriété de la marque, car Amazon est présent dans de nombreux foyers américains. Rohan Oza a été d'une aide précieuse, offrant des capitaux et des connexions. Il les a aidés à recruter leurs cinq premières personnes clés et à travailler avec Stevie, une experte en positionnement de marque, pour le rebranding de "Mother" à "Poppy". Après l'accord de Shark Tank, ils ont pris neuf mois pour se concentrer sur le rebranding, se demandant "pour qui est ce produit ?" et "quel est notre consommateur ?". Ils ont ainsi pu définir leur identité avant de se lancer dans la vente. Ils ont fait plusieurs publicités pour le Super Bowl. Allison explique que le coût ne se limite pas à l'achat de l'espace média (6 à 11 millions de dollars pour 30 à 60 secondes), mais inclut également la production et le maintien de la campagne après l'événement. Pour leur première publicité au Super Bowl, ils l'ont achetée cinq jours avant l'événement, ce qui est très inhabituel. Ils ont trouvé une opportunité de dernière minute via le marché secondaire des publicités. Cette publicité a triplé leur notoriété du jour au lendemain et a repositionné Poppy comme une "soda" dans l'esprit des consommateurs. Allison insiste sur l'importance du positionnement de marque. Elle pense que la plupart des fondateurs ne savent pas comment le faire, se précipitant pour vendre sans définir comment leur produit s'inscrit dans l'esprit du consommateur. Poppy a excellé dans ce domaine, en créant un nom, une marque, un emballage et un positionnement qui ont fait mouche. Elle partage que Poppy a constamment évolué en fonction des données des consommateurs. Initialement axé sur le vinaigre de cidre de pomme et les prébiotiques pour la santé intestinale, ils ont remarqué que les gens buvaient Poppy dans les mêmes occasions que les sodas. Ils ont changé leur slogan de "be gut happy, be gut healthy" à "soda's back better than ever", car les consommateurs ne se souciaient pas tant de l'aspect santé. Ils ont ainsi transformé un produit de niche en un produit de masse. Allison lit peu de livres, étant dyslexique, mais elle s'imprègne de la culture. Elle pense que le succès est lié à la capacité de s'adapter à la vitesse de la culture, en observant ce dont les gens parlent, la culture des mèmes et les événements culturels majeurs. Elle embauche de jeunes talents de la génération Z qui sont en phase avec la culture. Interrogée sur les opportunités futures, elle estime que la protéine est un marché saturé. Elle ne cherche pas à être le troisième ou quatrième acteur sur un marché déjà établi, à moins de pouvoir innover de manière radicale. Elle révèle qu'elle lance une nouvelle entreprise, qu'elle ne peut pas encore annoncer, mais qui répond à un besoin personnel et s'adresse à un marché de masse, car les meilleures marques sont souvent celles qui sont "10 à 15% meilleures" que la norme établie, plutôt que des produits de niche. Elle partage son expérience avec les GLP-1 (médicaments pour la perte de poids), qui lui ont permis de perdre 60 livres et ont changé sa vie. Elle voit un marché inexploité dans l'écosystème autour des GLP-1. Elle mentionne aussi les massages lymphatiques, qui l'ont aidée après une chirurgie, et les produits de nettoyage "clean" de Preston Lane, qu'elle apprécie pour leurs ingrédients sûrs et leur esthétique. Concernant la vente de Poppy, Allison explique que dans l'industrie des boissons, il y a peu d'acheteurs potentiels (Keurig Dr Pepper, Pepsi, Coca-Cola). Il est crucial d'avoir un partenaire de distribution pour la croissance. Pepsi, qui priorise les produits "better for you", a approché Poppy. Après une première offre refusée, les discussions ont repris lorsque Poppy a dépassé les 500 millions de dollars de revenus. Pepsi a fait une offre pour acheter 100% de l'entreprise, assurant des emplois aux employés et des gains pour ceux qui avaient des actions. Le processus de diligence raisonnable a pris six semaines, suivi d'une période d'approbation réglementaire. Après la vente, Allison et son mari sont restés conseillers. Elle a ressenti un vide après avoir consacré dix ans à Poppy. Elle a pris six mois de repos, mais a réalisé qu'elle aimait le chaos et la construction. Elle cherche maintenant un nouveau projet qui la passionne et qui soit une bonne idée, pas seulement une répétition. Elle aborde la question de l'argent et de la richesse. Elle conseille aux entrepreneurs atteignant 5 à 20 millions de dollars de revenus de consulter des conseillers financiers pour la planification successorale et les dons. Elle et son mari ont retiré des fonds en cours de route pour améliorer leur style de vie et avoir un filet de sécurité. Elle pense que vivre la vie que l'on désire plus tôt n'est jamais un regret. Cependant, elle a réalisé que l'argent ne change pas la vie du jour au lendemain. Les vrais changements prennent du temps et consistent à rendre la vie plus facile (embaucher une aide ménagère, une nounou). Avec ses trois enfants (4, 8 et 9 ans), dont la vente publique de Poppy à 2 milliards de dollars a été très médiatisée, elle a dû avoir des conversations franches avec eux. Elle leur a expliqué que l'argent était "à nous, pas à vous" et que leur vie ne changerait pas. Ils ont ouvert des comptes d'investissement Fidelity pour les enfants, afin qu'ils apprennent à investir et à gérer l'argent. Enfin, Allison partage un conseil crucial aux aspirants entrepreneurs : écoutez et posez de vraies questions lorsque vous rencontrez des personnes expérimentées. Beaucoup de gens veulent seulement raconter leur histoire ou obtenir une validation, au lieu de chercher des conseils concrets. Elle souligne que le succès vient souvent de personnes "sérieuses" qui, même si elles commencent avec peu, ont l'énergie et la détermination de concrétiser leurs projets.