Episode 3: Growth Factory

Bienvenue dans ce troisième épisode, où nous allons transformer la croissance en une véritable usine. L'idée est de comprendre que, tout comme une usine, nous pouvons "fabriquer" la croissance en appliquant des principes similaires. Une usine a trois objectifs principaux : produire un maximum de résultats, améliorer son efficacité et maintenir ou améliorer la qualité. Si l'on applique cela à la croissance, "produire plus" signifie générer plus de croissance. "Améliorer l'efficacité" revient à optimiser les dépenses nécessaires pour atteindre cette croissance, c'est-à-dire dépenser moins pour obtenir plus. Quant à la "qualité", dans notre contexte, elle se mesure par la rétention des clients, le taux de réussite des ventes (GRR) et l'expansion des revenus. Il est crucial que les clients achètent davantage, et s'ils sont sur un modèle de consommation, qu'ils continuent à consommer et à acheter chez nous. Ainsi, une "usine de revenus" doit refléter ces objectifs. La raison pour laquelle une usine est performante réside dans l'utilisation de chaînes de production. Dans le domaine du Go-To-Market (GTM), nous utilisons également des chaînes de production, que nous appelons "mouvements GTM". Par exemple, un mouvement GTM peut concerner des abonnements à des prix spécifiques, comme 100 ou 200 dollars par mois. Un autre mouvement courant est le marché des PME, où des SDR (Sales Development Representatives) et des chargés de compte travaillent en équipe pour générer des opportunités. Enfin, pour les grands comptes, nous avons des motions GTM plus complexes impliquant des ingénieurs de solutions, des architectes et des personnes dédiées à un nombre limité de comptes stratégiques. Ces mouvements GTM, bien que différents dans leurs processus, visent tous à optimiser la génération de revenus. Chacun de ces mouvements GTM repose sur un système d'entrée, de débit et de boucle de rétroaction fermée. Pour "faire plus", il faut augmenter les entrées. Pour "faire mieux", il faut améliorer le débit. Pour "grandir plus intelligemment", il faut utiliser les clients existants pour générer davantage de croissance. L'analogie avec l'usine ne s'arrête pas là. Elle inclut également les personnes, les processus et la technologie. Historiquement, les usines utilisaient la robotique, tandis que dans le GTM, nous utilisons l'intelligence artificielle (IA) comme forme de robotique. Cependant, il y a une différence clé : l'automatisation fonctionne bien avec des processus bien définis, tandis que dans notre monde, les processus deviennent des cadres (frameworks). L'IA fonctionne bien avec ces cadres. La gestion de ces cadres nécessite une implication humaine. On parle de "humains dans la boucle" (humans in the loop), qui conçoivent, surveillent et gèrent ces cadres pour que l'IA puisse les exécuter. Plutôt que de surveiller physiquement une usine, ces personnes sont désormais au cœur des systèmes et des cadres que l'IA utilise. Cela crée une nouvelle hiérarchie : au lieu de commencer par les processus et l'automatisation, nous créons des cadres qui sont ensuite alimentés par l'IA. C'est une approche révolutionnaire, un nouveau cadre pour penser le GTM : "humains dans la boucle", cadres et IA comme fondations. Peut-on fabriquer la croissance ? Oui, si l'on comprend que plus d'entrées génèrent plus de résultats. Si nous maintenons les mêmes entrées mais améliorons le débit, nous obtenons plus de résultats. Et si nous mettons en place des processus basés sur des cadres que l'IA peut automatiser, ce système devrait générer plus de croissance. Il est essentiel que le produit soit toujours prêt pour cela. De nombreux produits performants échouent non pas à cause de leur qualité ou de l'absence de marché, mais simplement parce qu'ils utilisent des processus GTM obsolètes. Dans le prochain épisode, nous plongerons plus profondément dans la mécanique de ces chaînes de production.