From 100 sales meetings a week to $600M ARR - Carles Reina [ElevenLabs]

Carles Rea, premier investisseur et quatrième employé chez 11 Labs, a joué un rôle déterminant dans la croissance de l'entreprise, la portant d'un chiffre d'affaires nul à plus de 600 millions de dollars annuels. Il est également le fondateur de Paab Venture, un fonds pré-amorçage de 15 millions de dollars. Son parcours atypique, passant d'investisseur à employé, découle de sa volonté de protéger ses investissements. Il a rencontré Matt, l'un des fondateurs de 11 Labs, alors qu'il travaillait encore chez Palantir. Dès leur première conversation, Carles a été convaincu du potentiel de l'entreprise et a proposé de lever des fonds et de faire des introductions. La création de la présentation (deck) a été une collaboration intense, menant à une proposition de rejoindre l'équipe pour construire le go-to-market. Carles a toujours cru qu'investir dans une entreprise impliquait d'être prêt à tout quitter pour la faire réussir. Cette approche a fondamentalement changé sa perception de l'investissement, le poussant à ne s'associer qu'avec des personnes pour lesquelles il serait prêt à travailler. Être à la fois investisseur et employé a créé une dynamique différente, avec des responsabilités et une relation distinctes vis-à-vis des fondateurs. Au début, l'entreprise s'est concentrée sur une croissance organique via le self-service. Cependant, les demandes entrantes étaient souvent peu qualifiées, axées sur l'exploration ou le support. Carles a alors initié une phase intensive d'expérimentation pour affiner le discours commercial et la proposition de valeur. Il a testé différentes approches pour déterminer l'idéal client (ICP) : cibler les équipes techniques, les PDG, les équipes stratégiques ou marketing. Il a été clair que les créateurs de contenu, bien qu'utilisateurs, ne généraient pas les revenus nécessaires. Il a donc fallu identifier un nouveau marché de niche. La stratégie initiale reposait sur l'utilisation d'un simple CRM dans Google Sheets, combinée à une démarche proactive de prise de rendez-vous. Carles a mené entre 80 et 100 réunions par semaine, chacune structurée en deux parties : 20 minutes pour comprendre les problèmes des prospects et présenter 11 Labs, suivies de 5 minutes de récapitulatif. Il terminait systématiquement à la 25ème minute pour pouvoir rédiger et envoyer un email de suivi dans les 30-40 minutes suivantes, testant ainsi différentes approches, notamment sur la communication des prix. Cette phase intensive a duré neuf mois, une période à la fois passionnante et épuisante. Après neuf mois de vente intensive, Carles a commencé à structurer l'équipe de vente. Il a embauché les deux premiers commerciaux en septembre 2023, ayant déjà une idée claire de ce qui fonctionnait. Sa philosophie était de distinguer les "icebreakers", chargés de trouver de nouveaux marchés et produits (trouver le product-market fit), des "scaleurs", qui développent ensuite ces marchés. L'entreprise était alors dans une phase de mise à l'échelle, générant environ 6 millions de dollars sur le segment entreprise. Malgré cela, Carles estimait ne pas encore avoir atteint le product-market fit complet, de nombreuses inconnues subsistant. L'embauche des deux premiers commerciaux a entraîné une croissance encore plus rapide, signe que le marché était prêt à une expansion géographique et sectorielle plus large. Carles a continué à clôturer des affaires lui-même pendant les trois années et demie qu'il a passées chez 11 Labs, afin de rester connecté à la réalité du marché et des clients. Il a adopté un modèle hybride, se concentrant sur l'identification de nouveaux marchés et produits ("icebreaker"), tout en laissant l'équipe développer ces marchés. Les deux premiers commerciaux ont signé des contrats dans les deux semaines suivant leur embauche, un succès fulgurant qui s'est répété avec les suivants. Ce succès rapide a créé un environnement de compétition positive, où chacun cherchait à clôturer un contrat dans la semaine. Cette dynamique a démontré que lorsque les vendeurs voient des résultats rapides, ils sont plus motivés et engagés, indépendamment du niveau de quota fixé. La proposition de valeur unique de 11 Labs, qui a permis une croissance exponentielle, a d'abord reposé sur la projection d'un avenir basé sur l'IA générative et les LLM, et sur leur applicabilité concrète aux entreprises. Il s'agissait d'une approche consultative, offrant des idées sur les tendances et comment les exploiter. Une fois le product-market fit trouvé, notamment dans l'écosystème des développeurs construisant leurs propres outils, l'accent s'est déplacé vers la vente de solutions plus matures. L'objectif est ensuite devenu de cibler les grandes entreprises (banques, télécoms, plateformes créatives), un processus plus long mais nécessaire pour une croissance à grande échelle. La stratégie consistait à présenter l'avenir de la technologie et à proposer à ces entreprises d'en faire partie. L'utilisation intensive d'outils comme Lemlist au sein de 11 Labs témoigne d'une culture d'adoption technologique forte. Carles a mis en place une "fonction de contrainte" pour encourager l'expérimentation. Il a répété que personne n'était sanctionné pour avoir expérimenté, car une seule idée réussie pouvait générer des centaines de millions de dollars de revenus. Parallèlement, il a fixé un objectif de 50 % de revenus provenant de l'outbound d'ici fin 2025, surveillant activement les progrès et pointant du doigt ceux qui ne respectaient pas leurs engagements. Lemlist s'est imposé comme l'outil le plus performant, facile à utiliser et apprécié par l'équipe. L'intégration de Lemlist dans l'ensemble de la stack technologique a permis un suivi précis des performances. Concernant les quotas, 11 Labs a mis en place la "règle du 20x" : le quota annuel d'un commercial devait être 20 fois son salaire de base. Cette règle, inspirée par la capacité de Carles à générer des revenus importants par lui-même, visait à encourager une performance exceptionnelle. La structure de commissionnement était progressive : 5 % de commission de 0 à 100 % du quota, puis 7,5 % pour 100 % à 150 %, et enfin 10 % au-delà de 150 %. Ce système incitait les commerciaux à dépasser leurs objectifs. Les commissions étaient également calculées sur les upsells réalisés par les équipes de succès client pendant 12 mois, encourageant ainsi un modèle "land and expand". Le taux moyen de réalisation des quotas s'élevait à environ 167 % par trimestre, assurant une croissance soutenue sans saturer le marché. Des ajustements étaient faits pour les marchés plus difficiles, démontrant une approche équitable et motivante. Initialement, 11 Labs n'a pas segmenté ses commissions par industrie ou vertical, ce qui a conduit les commerciaux à privilégier les marchés plus faciles et à croissance rapide, comme l'écosystème des développeurs. Le segment bancaire, assurantiel, télécoms, et santé était moins motivé. L'entreprise a ensuite segmenté par taille d'entreprise (SMB, mid-market, enterprise, strategic). Pour les grandes entreprises, des garanties de commissions ont été mises en place pour compenser les cycles de vente plus longs. Carles a reconnu que cette segmentation aurait dû être faite plus tôt pour mieux inciter les équipes à aborder tous les secteurs. Face à la concurrence des modèles open-source et des entreprises comme OpenAI et Anthropic, 11 Labs a axé sa stratégie sur la recherche audio de pointe, visant à toujours proposer les meilleurs modèles du marché. La concurrence est féroce, avec des entreprises utilisant leurs API ou développant sur des bases open-source. La stratégie consiste à construire des modèles fondamentaux performants et à y adosser des produits. Carles a souligné les défis liés à l'utilisation de modèles chinois aux États-Unis, en raison de contraintes réglementaires et de politiques gouvernementales, même si ces modèles sont techniquement avancés. Les entreprises américaines ayant des contrats avec le gouvernement ne peuvent pas utiliser ces modèles. En Europe, l'utilisation est plus flexible, mais la localisation des serveurs et la résidence des données sont des questions importantes. Il a comparé la situation à celle des voitures chinoises en Europe, qui ont gagné du terrain là où les constructeurs européens peinent. Concernant l'Europe et l'IA, Carles a noté un manque d'investissement significatif dans l'infrastructure fondamentale par rapport aux États-Unis et à la Chine. Les montants investis par les gouvernements européens semblent dérisoires en comparaison des besoins réels pour construire des centres de données et des modèles d'IA à grande échelle. Le paysage européen est fragmenté par de nombreux pays concurrents, rendant difficile l'alignement et l'allocation de fonds conséquents. Bien que l'Europe excelle dans l'application layer et la robotique, le manque d'investissement dans les modèles fondamentaux est un frein majeur. Pour réussir à l'échelle mondiale, Carles suggère que certains fondateurs européens pourraient devoir s'installer aux États-Unis. Il croit cependant à la possibilité de construire une infrastructure solide en Europe si les ressources et la volonté sont mobilisées. Au sujet de son fonds, Paab Venture, Carles a expliqué qu'il avait initialement envisagé de lever 10 millions de dollars, mais la demande a rapidement dépassé ses attentes, le conduisant à augmenter la cible à 15 millions, puis à 16 millions (son plafond). Le fonds a été entièrement levé en moins de trois mois, avec des engagements initiaux dépassant 23 millions de dollars. Il a investi ses propres fonds dans des entreprises comme Revolut avant de lever le fonds, suivant une thèse d'investissement basée sur l'évolution du monde. Il a été encouragé à lever un fonds par Graham de Synindana Capital, qui a cru en son profil et l'a guidé dans le processus. Concernant la valorisation des entreprises, Carles distingue les "bulles" des "non-bulles". Il cite comme exemple une entreprise de son portefeuille passée de zéro à 20 millions de dollars de revenus en deux mois et demi, ce qui selon lui, ne relève pas d'une bulle. Cependant, il estime que la majorité des entreprises, même celles dépassant les 100 millions de dollars de revenus, sont surévaluées. Il observe des levées de fonds pré-amorçage à des valorisations de 50 millions de dollars sans produit, ou des levées de 20 millions à 150 millions de dollars. Il anticipe une correction dans les 6 à 9 prochains mois, où les entreprises ayant levé à des valorisations gonflées par le passé auront du mal à trouver de nouveaux financements, entraînant des disparitions. Il souligne que certains fondateurs sont conscients de ces enjeux et préfèrent ne pas surévaluer leurs entreprises. Ses conseils aux fondateurs visent à construire des entreprises significatives et mondiales dès le départ. Premièrement, intégrer un responsable du go-to-market très tôt, motivé par l'équité et les commissions. Deuxièmement, s'entourer de personnes partageant la même passion et la même énergie, qu'importe le stade de développement. Troisièmement, interagir avec les investisseurs, non pas pour suivre aveuglément leurs conseils, mais pour utiliser leur aide et leur réseau, en particulier pour étendre la portée de l'entreprise. Enfin, ne pas hésiter à viser plusieurs marchés simultanément, une stratégie qui a prouvé son efficacité pour 11 Labs et qui permet de diluer les risques.