The Media Game Has Changed

L'ancien modèle médiatique, où les canaux et les formats étaient très restreints et la marque était l'entreprise, est révolu. La règle d'or était de ne pas être "intéressant" pour éviter de nuire à la réputation de l'entreprise. L'objectif était de minimiser les déclarations publiques et de maintenir une posture défensive, où le succès d'une interview se mesurait à la quantité minimale de paroles prononcées. Le nouveau paysage médiatique, en revanche, offre des formats et des canaux illimités, et la marque est désormais la personne. Alex Karp de Palantir en est un exemple éloquent : ses interviews ne se concentrent pas sur Palantir, mais sur ce qui se passe dans le monde et comment cela se rapporte à son entreprise. C'est une approche "outside-in" plutôt que "inside-out". Le nouveau média est offensif, cherchant à créer l'engagement et l'intérêt. L'authenticité est devenue primordiale. Il s'agit d'avoir les mêmes conversations devant la caméra que celles que l'on aurait en privé. Les fondateurs, souvent trop "boutonnés" ou "sur la défensive", doivent s'adapter à cette nouvelle réalité. L'expérience passée avec les médias traditionnels était souvent pénible : des interviews longues et hostiles, où chaque mot était disséqué pour trouver des failles. Cela a poussé les dirigeants à être aussi inoffensifs que possible. L'évolution du journalisme est également un facteur clé. Le journalisme traditionnel se définissait par l'impartialité, l'objectivité et la présentation de "deux côtés" d'une histoire. Une autre mission était de "dire la vérité au pouvoir". Cependant, cette dernière s'est transformée en "le pouvoir à la vérité", où la presse intimide les gens pour qu'ils ne disent pas ce qu'ils pensent. Le second mode, plus axé sur un agenda, a pris le dessus. Il est désormais impossible d'obtenir une histoire impartiale via les médias traditionnels. La nouvelle approche implique deux éléments : le "direct" et une "voix". Le direct signifie que les individus doivent raconter leur propre histoire et créer leur propre canal. La "voix" est l'opportunité de créer un nouveau média. Le succès des podcasts de longue durée et des conversations intéressantes en est la preuve. Des personnalités comme Alex Karp, Elon Musk ou Jensen Huang excellent dans cette approche. Malgré cette évolution, il persiste une anxiété liée à la "respectabilité" et au "prestige" associés aux médias traditionnels. Cependant, même à Washington, les décideurs se tournent vers les nouveaux médias, comme la newsletter de Mark Halperin. Pour les fondateurs, cette nouvelle ère représente un "deuxième emploi" : celui de porte-parole de leur entreprise. Beaucoup n'ont pas été formés pour cela. La différence entre l'ancien et le nouveau média est fondamentale. Dans l'ancien, les entreprises étaient les marques et les canaux étaient limités. La stratégie était défensive. Dans le nouveau média, le format est illimité, le canal aussi, et la marque est la personne. Les gens s'intéressent à Elon, pas seulement à SpaceX. C'est le moment où les entreprises doivent comprendre que la personne est la marque. La règle du nouveau média est qu'il faut être intéressant, sinon le message sera noyé. C'est pourquoi l'ancien média était si dangereux : la règle était de ne pas être intéressant. Les entreprises ne peuvent plus réussir sans une figure charismatique qui incarne la marque. Historiquement, avant les années 1930, les entreprises étaient souvent associées à leurs fondateurs (Ford Motor Company, Edison Electric Company). Puis, avec la centralisation des médias (trois réseaux de télévision, quelques grands journaux), le message de l'entreprise devait être distillé à son strict minimum. Le phénomène de la marque d'entreprise, où l'on pouvait "faire passer" un message complexe dans un espace restreint, est né de cette centralisation. Aujourd'hui, avec la décentralisation des médias, nous assistons à un retour à la personnalisation de la marque. C'est pourquoi les leaders politiques doivent désormais se prêter à des interviews de trois heures sur des plateformes comme Joe Rogan, où ils doivent être intéressants et capables de parler de tout. C'est le nouveau standard. Si un fondateur n'est pas capable de le faire, c'est un énorme déficit marketing. Lorsqu'il s'agit de répondre aux critiques, il est crucial de faire preuve de discipline. Il faut distinguer les attaques sans importance (ceux qui ont peu de followers) des opportunités de défendre sa position ou de clarifier un point de vue. L'engagement dans un "combat" peut être bénéfique pour la marque, mais il faut choisir ses batailles et ne pas amplifier inutilement les détracteurs. Un aspect important du nouveau média est qu'il faut générer des réactions, positives ou négatives. Être neutre, tiède, c'est être inintéressant. Si l'on fait quelque chose d'important, il y aura inévitablement des gens qui aimeront et d'autres qui détesteront. Pour les fondateurs formés à l'ancienne école des médias, la transition est difficile. Ils doivent abandonner les réflexes de "vetting des journalistes" et de "Q&A hostile" pour adopter une approche plus ouverte et authentique. Le nouveau média exige un ensemble de compétences entièrement nouveau. Le storytelling est une compétence clé. Il ne s'agit pas de créer des histoires fantaisistes, mais de raconter la vérité de manière intéressante, avec tension, un début et une fin, pour captiver l'audience. Une erreur courante des fondateurs est de se concentrer sur la distribution et la tactique avant d'avoir un message clair et pertinent. La distribution n'est qu'un multiplicateur ; si le message est mauvais, l'amplification ne fera qu'accentuer le problème. Il faut d'abord identifier les résultats souhaités (vendre à un certain type d'entreprise, attirer un certain type d'ingénieur) et adapter le message en conséquence. Une autre erreur est de vouloir tout dire sur l'entreprise. Il faut être sélectif et se concentrer sur ce qui est le plus pertinent et urgent pour l'audience cible. L'équipe marketing doit être investie dans le message et capable d'y apporter des variations pour différentes distributions. La plus grande erreur en marketing est de se présenter comme une nouvelle entreprise qui fait des choses intéressantes, sans fournir de détails. C'est ennuyeux, égocentrique et inefficace. Les grands communicants comme Alex Karp ne parlent pas de leur produit directement, mais des grandes tendances mondiales et de la manière dont leur entreprise s'y intègre. Ils trouvent le "plus grand contexte intéressant" dans lequel insérer leur entreprise. Par exemple, Ryan Peterson de Flexport a expliqué la crise de la chaîne d'approvisionnement pendant le COVID-19 et a implicitement positionné Flexport comme une solution. Les PDG des grandes entreprises veulent être associés aux "grandes choses qui se passent dans le monde". Un CEO de startup qui peut parler des problèmes mondiaux importants et suggérer que son produit a une réponse, c'est du "catnip" pour les décideurs. L'approche est de penser "outside-in" : quelles sont les choses les plus intéressantes qui se passent dans le monde, et comment mon entreprise s'y rapporte-t-elle ? Les PDG sont souvent trop concentrés sur leur produit pour voir ce tableau plus large. Le storytelling est une compétence qui peut être développée. Des figures comme Donald Trump, qui était très "old media" dans les années 80, a évolué pour devenir un communicateur "new media" divertissant et intéressant. C'est un processus d'apprentissage et de cultivation. En conclusion, le nouveau média exige authenticité, intérêt et une capacité à raconter des histoires captivantes en reliant l'entreprise aux grandes questions du monde. C'est une responsabilité pour les acteurs de la tech d'expliquer honnêtement ce qu'ils font, car les changements sont profonds et complexes.