L'opération légendaire qui a sauvé Burger King de la faillite

L'histoire de Burger King en 2010 est celle d'une marque en difficulté, confrontée à une stagnation des ventes et à une domination écrasante de McDonald's. L'entreprise semble figée dans le passé, son produit phare, le Whooper, datant de l'ère des années 90. C'est dans ce contexte qu'intervient 3G Capital, un fonds d'investissement brésilien jusqu'alors peu connu en Europe, mais déjà réputé pour sa capacité à transformer des entreprises sous-performantes en machines à générer de la valeur. Leur arme secrète : le "zero-based budgeting", une méthode où chaque dépense, même la plus minime comme celle d'un stylo, doit être justifiée à partir de zéro. Cette rigueur économique, bien que potentiellement perçue comme punitive, vise à réinvestir chaque euro économisé là où cela compte vraiment : dans le produit, le service et l'expérience client. Au-delà de la simple réduction des coûts, 3G Capital opère une transformation profonde du modèle économique de Burger King. L'entreprise, qui possédait de nombreux restaurants, décide de s'en séparer en vendant plus de 1300 établissements. Cette stratégie "asset light" (légère en actifs) réduit considérablement les charges de gestion, d'entretien et de main-d'œuvre. Parallèlement, l'effectif du siège est drastiquement réduit, passant de 39 000 à 1 200 personnes, ce qui améliore immédiatement les flux de trésorerie. Simultanément, 3G Capital redéfinit l'identité de la marque Burger King. Le menu est simplifié pour mettre en avant le Whooper, désormais la star incontestée. L'accent est mis sur l'authenticité du "Flame Grilled" (grillé à la flamme), et les campagnes marketing deviennent plus ciblées, digitales et audacieuses. L'objectif est d'attirer une nouvelle génération de consommateurs, les Millennials et la Gen Z, en quête d'authenticité plutôt que de simples produits gras et salés. Cette stratégie de revitalisation s'étend au-delà des États-Unis. 3G Capital lance une offensive internationale ambitieuse, ouvrant simultanément des restaurants en Chine, en Inde et en Europe de l'Est. Rien qu'en 2013, 670 nouveaux établissements voient le jour à travers le monde. La centralisation de la chaîne d'approvisionnement génère des économies considérables, se chiffrant en milliards de dollars en logistique. Les résultats de cette transformation sont spectaculaires. En seulement trois ans, les revenus nets de Burger King sont triplés, et sa valorisation passe de 4 à 12 milliards de dollars. Le retour sur investissement pour 3G Capital est exceptionnel : multiplié par 28, dividendes inclus, générant 20 milliards de dollars de profit. C'est l'un des meilleurs rendements de l'histoire du capital-investissement (private equity). Dès 2012, Burger King est réintroduit en bourse, mais 3G Capital conserve le contrôle. Cette réussite illustre la puissance du capital-investissement lorsqu'il est appliqué comme une ingénierie opérationnelle, une refonte complète de chaque processus, de chaque poste de dépense et de chaque ligne stratégique. Bien que cette restructuration ait entraîné des suppressions d'emplois et des changements difficiles, elle a permis de transformer une marque en déclin en une puissance mondiale, plus forte, plus rentable et plus mondialisée. Le texte aborde ensuite le monde du capital-investissement, un marché souvent opaque et moins accessible que les marchés boursiers cotés. Ce domaine est présenté comme le lieu où se concluent les transactions les plus stratégiques, rentables et parfois les plus audacieuses. Pour décrypter cet univers, l'intervention de Bradley Lafond, CEO de Fundora, une plateforme dédiée au private equity, est mise en avant. Il explique que les fonds de private equity se spécialisent souvent dans des secteurs précis (agroalimentaire, luxe, IA, etc.) et interviennent activement dans la gestion des entreprises dans lesquelles ils investissent afin de maximiser la valeur pour leurs investisseurs. La rémunération des fonds de private equity est ensuite détaillée, notamment le "carry d'interest" ou commission de surperformance. Ce mécanisme, qui représente une part importante de la rémunération des gérants, est généralement fixé à 20% des profits réalisés, mais peut augmenter en fonction des multiples de retour sur investissement (jusqu'à 25% voire 30% si les rendements sont très élevés). Certains fonds préfèrent minimiser les frais de gestion annuels (parfois à 0,5%) pour se concentrer sur le carry d'interest, créant ainsi un alignement d'intérêts fort avec les investisseurs : si l'investisseur ne gagne pas, le gérant ne gagne pas non plus. La notion de "hurdle rate" (taux plancher) est expliquée : il s'agit d'un rendement minimum que le fonds doit atteindre (souvent 8%) avant de pouvoir toucher le carry d'interest. Si ce seuil n'est pas atteint, les gérants ne perçoivent que leurs frais de gestion, ce qui les incite à viser des performances solides. Le potentiel de gains pour les gérants est immense, surtout lorsque les fonds réalisent des performances exceptionnelles (200% ou plus), leur permettant de toucher 20% de profits se chiffrant en milliards. L'exemple d'un fonds levant 20 milliards et rendant 3 milliards de profits bruts est donné : 20% de 2 milliards de plus-value représentent 400 millions de dollars pour les gérants. Le "large cap" (grandes capitalisations) est présenté comme une voie royale, car même avec des multiples moins spectaculaires, les montants levés sont si importants que les gains pour les investisseurs et les gérants sont considérables. Fundora, quant à elle, ne prend pas de carry d'interest mais des frais de gestion annuels (entre 1% et 1,5%), incluant les droits d'entrée. Bradley Lafond exprime son scepticisme quant à la capacité des investisseurs passifs à accéder aux meilleures entreprises du private equity. Il souligne que dans ce domaine, l'argent seul ne suffit pas ; il faut apporter une valeur ajoutée, des contacts, une expertise, pour convaincre les fondateurs et les gérants de fonds. Il prend l'exemple de tentatives d'investissement dans des startups israéliennes très compétitives en cybersécurité, où il a eu l'impression de passer des entretiens d'embauche pour prouver sa valeur au-delà du simple apport financier. Il recommande de passer par des fonds spécialisés qui possèdent l'expertise et les connexions nécessaires pour accéder aux meilleures opportunités, même en payant des frais. Concernant les performances attendues, Bradley Lafond précise qu'il existe une corrélation entre risque et rendement. Les fonds de capital-risque (venture capital) sont plus risqués que les fonds de LBO (Leveraged Buyout) et offrent donc un potentiel de rendement plus élevé. Il indique que les fonds sélectionnés par Fundora ont historiquement généré plus de 20% de rendement annuel, mais rappelle que les performances passées ne garantissent pas les performances futures. L'ambition dans le private equity doit être la surperformance et l'investissement dans l'économie réelle, pas seulement un rendement de 5% par an qui pourrait être obtenu sur des marchés plus liquides. Bradley Lafond investit lui-même une part significative de son patrimoine dans des stratégies proposées par Fundora. Il souligne que le private equity permet d'investir dans des entreprises concrètes de l'économie réelle, dont le développement bénéficie directement aux sociétés. Cette approche contraste avec le marché boursier où l'achat d'actions n'a pas d'impact direct sur le développement des entreprises. Il met également en avant l'aspect humain et entrepreneurial du private equity, la rencontre avec des fondateurs et des gérants de fonds, souvent d'anciens entrepreneurs. Les informations confidentielles et les reportings reçus offrent une compréhension approfondie du monde économique actuel. La question du rendement attendu est abordée sous l'angle du couple risque-rendement. Les fonds de venture capital, plus risqués, visent des rendements plus élevés que les fonds de LBO. Il est rappelé qu'il n'existe pas de "repas gratuit" et que le rendement attendu dépend du profil de l'investisseur, de son horizon d'investissement et de son aversion au risque. Les fonds proposés par Fundora ont historiquement généré des multiples de retour sur investissement allant de 2,5x à 6x, voire plus, sur des fonds d'une durée de 10 ans. Pour les fonds secondaires (plus liquides), les multiples sont plus modestes (2x à 2,5x sur 5-6 ans). La comparaison avec les ETF (Exchange Traded Funds) est faite : un ETF sur le S&P 500 peut faire 2,3x à 2,4x sur 10 ans sans aucune distribution. En revanche, un fonds de private equity, même s'il a des frais et une illiquidité, génère des distributions régulières lorsque les sociétés du portefeuille sont vendues. Ces distributions, si elles sont réinvesties, permettent de capitaliser davantage et d'obtenir un rendement final potentiellement supérieur au simple multiple affiché. Le taux de rendement interne (TRI) prend en compte ces décaissements et la notion de temps. Depuis le lancement de Fundora il y a deux ans, une quarantaine de fonds ont été commercialisés. Parmi les succès notables, l'introduction en bourse de SpaceX et des investissements dans des entreprises comme Figure AI (robotique humanoïde) qui a vu sa valorisation multipliée par 15 en un an et demi. Des succès dans la cybersécurité (rachat d'une startup par Palo Alto Networks) et dans les semi-conducteurs (rachats de Dust Phoenix et M Power pour des montants importants) sont également cités. Ces investissements se situent souvent en série B, avec des valorisations initiales entre 150 et 300 millions de dollars. Les secteurs d'intérêt actuels incluent la "deep tech", l'IA, la robotique humanoïde, le quantique, la défense et la cybersécurité. L'IA est particulièrement stratégique, générant à la fois des opportunités et des menaces nécessitant une régulation. Un fonds spécialisé dans l'assurance de l'IA (conformité, régulation, sécurité) est mentionné comme un exemple d'expertise pointue. Les stratégies "late stage" et secondaires, permettant d'investir dans des entreprises établies comme Stripe ou Databricks, sont également actives, bien que les multiples soient moins élevés en raison des valorisations déjà importantes. L'accès à ces transactions et l'horizon de liquidité sont des facteurs clés. Le private equity est présenté comme une classe d'actifs offrant de gros risques et de grosses récompenses, complémentaire à d'autres stratégies d'investissement. Il est crucial de n'y investir que de l'argent dont on n'aura pas besoin à court terme, car ces investissements sont illiquides et immobilisent le capital sur plusieurs années. L'impatience est un frein majeur dans ce domaine. Les investisseurs doivent faire confiance au processus et aux gérants sélectionnés, après avoir effectué leurs propres diligences. Bradley Lafond partage une anecdote personnelle d'investissement en startups depuis 2019, sans toucher un euro pendant six ans, avant de réaliser trois sorties majeures qui ont triplé son portefeuille. Il insiste sur la patience nécessaire, l'absence de contrôle direct sur les événements de liquidité et le fait d'être spectateur plutôt qu'acteur. Il invite les investisseurs à visiter son profil LinkedIn et à s'inscrire à la newsletter de Fundora pour se tenir informés des opportunités, des webinaires et des événements physiques. La série d'épisodes sur le private equity avec Fundora vise à évangéliser sur cette classe d'actifs, à présenter les succès et les échecs, et à souligner le principe "you pay peanuts, get monkeys" : il faut oser et y aller en pleine conscience des risques