100 Objects #22: AOL Disc

En 1998, l'industrie de la musique était florissante, vendant un nombre sans précédent de CD. America Online (AOL), une entreprise internet, était le plus grand producteur de CD en Amérique, ses disques représentant la moitié de tous les CD produits dans le monde. Ces CD ne contenaient pas de musique, mais un logiciel marketing pour connecter les ordinateurs à internet. Alex Goldman, journaliste, décrit l'omniprésence des CD AOL. On les trouvait partout : dans les boîtes de céréales, les magazines, les librairies, les Starbucks, et même sur les sièges du Super Bowl. Jan Brandt, la force motrice derrière la campagne de CD AOL, a même collaboré avec Omaha Steaks pour inclure les disques dans leurs colis de viande surgelée, nécessitant de tester la congélation des disques. Le disque AOL a été un coup marketing colossal qui a introduit l'Amérique à internet. Pendant un temps, AOL était synonyme d'internet. Cependant, l'entreprise qui produisait la moitié des CD mondiaux a fini par disparaître, ne laissant qu'une adresse e-mail utilisée par les parents. Roman Mars présente cet épisode de "A History of the United States in 100 Objects" sur le disque AOL. Quand Jan Brandt a rejoint AOL en 1993, l'entreprise était petite. Jan avait une connaissance superficielle d'internet, l'ayant utilisé une seule fois à l'université. À la fin des années 80, internet était principalement confiné aux universités et aux installations gouvernementales, et y accéder était difficile pour les civils. La connexion se faisait via des serveurs locaux comme Arboret, avec des écrans de texte vert sur fond noir, sans images. La connexion était lente et instable. AOL avait une vision d'internet conviviale, basée sur des images et cliquable. Au début des années 90, AOL était derrière ses concurrents, CompuServe (orienté affaires) et Prodigy (obsédé par la sécurité, avec dix fois plus d'utilisateurs). AOL se voulait une "communauté", un lieu de rassemblement pour connecter amis et famille, offrant "communication, communauté et clarté". En se connectant à AOL, après le bruit du modem, les utilisateurs voyaient un menu d'images cliquables colorées, proposant des actualités ou des finances personnelles. Les actualités étaient un résumé curaté par AOL, que les utilisateurs pouvaient discuter dans des salons de discussion. Il y avait des forums, des jeux, des chats et des e-mails. C'était un "jardin clos" d'informations et d'utilisateurs. Pour rendre l'expérience accueillante, un mari d'employé a enregistré les messages "Welcome" et "Goodbye". Lorsque Jan a pris la direction du marketing, son équipe comptait cinq personnes. Sa tâche était de vendre AOL à l'Amérique, malgré le coût élevé (9,95 $ pour 5 heures, puis 3,50 $ par heure supplémentaire). Le plus grand défi était de convaincre les gens de l'intérêt d'internet. Beaucoup ne comprenaient pas pourquoi ils voudraient parler à dix personnes via un ordinateur quand ils pouvaient téléphoner, ou accéder à une encyclopédie numérique quand ils en avaient déjà chez eux. Le disque AOL a été l'innovation de Jan. Elle pensait que si les gens pouvaient expérimenter internet, ils comprendraient. Elle a demandé 250 000 $ à son PDG, Steve Case, pour envoyer des échantillons gratuits. C'était un investissement énorme pour une entreprise de 38 millions de dollars. Case, sceptique, a donné son accord. Jan a ciblé les utilisateurs d'ordinateurs, principalement des hommes blancs à l'époque. Elle a obtenu les listes d'abonnés de magazines informatiques comme PC World, Mac World, Scientific American, Popular Science et Car and Driver. Les premiers disques étaient des disquettes de 3,5 pouces, emballées dans du carton, avec le texte "It's easy. It's fun. It's free." Les instructions d'installation étaient imprimées directement sur l'étiquette. Jan a suivi méticuleusement les résultats. Alors que le marketing direct obtenait généralement 1 à 2,5 % de réponses, les disques AOL ont généré un taux de réponse stupéfiant de 12 %, et même 18 % sur une liste. Cela signifiait que les gens étaient cinq fois plus susceptibles de payer pour AOL s'ils recevaient un disque. AOL est passé des disquettes aux CD. Bien que coûteux, Jan a insisté sur le retour sur investissement. Steve Case a déclaré que le coût moyen pour acquérir un client était de 35 $, mais les clients dépensaient dix fois plus en frais mensuels. Jan a progressivement élargi sa cible, des utilisateurs d'ordinateurs inconditionnels aux utilisateurs occasionnels, et même à ceux qui n'avaient pas d'ordinateur. Elle a décrit cette stratégie comme des cercles concentriques, partant du noyau d'utilisateurs passionnés pour atteindre le grand public. En 1993, AOL comptait 200 000 membres. L'année suivante, ils atteignirent 1 million. L'entreprise envoyait tellement de disques qu'elle a dû développer une machine pour les insérer automatiquement dans les envois. Jan a ensuite conclu des accords avec des magazines pour inclure les disques AOL directement dans la publication. Elle cherchait des opportunités partout. Lors d'une visite à Blockbuster, elle a remarqué les familles avec enfants, un public croissant pour AOL, et a fait inclure les disques dans des coffrets cadeaux de location de films. Elle a même proposé de servir des disques avec le café et les biscuits sur les vols d'affaires. Les disques AOL étaient partout. Jan a affirmé qu'AOL était le plus grand expéditeur de courrier aux États-Unis et que la moitié des CD produits étaient des CD AOL. Elle a même calculé que les disques empilés atteindraient la lune. Si les disques étaient une passerelle pour les nouveaux utilisateurs, ils devenaient une nuisance pour les utilisateurs existants. En 2002, un site web, nomoreaolcds.com, a été créé pour renvoyer un million de disques à l'entreprise. Même en interne, certains s'inquiétaient du volume, mais Jan a défendu leur efficacité, liant directement la croissance des abonnés à la distribution des disques. Le succès de la promotion a parfois été trop important, saturant le système et provoquant des signaux occupés. Le service a été surnommé "America on hold". Jan a dû suspendre temporairement une grande partie de son marketing. AOL a réussi à vendre non seulement un produit, mais aussi le concept d'internet. Lors du décès de la princesse Diana, les gens se sont connectés à AOL pour partager leur deuil. La vision d'AOL d'internet comme une communauté curatée avait triomphé. En 2000, AOL avait 25 millions d'abonnés, dominant la moitié des accès à internet. Ce succès spectaculaire était dû aux disques de Jan. AOL était si omniprésent qu'il est devenu un raccourci pour internet lui-même, même un film de 1998 a été nommé d'après une phrase d'AOL : "You've Got Mail". En 2000, AOL a fusionné avec Time Warner dans ce qui fut la plus grande fusion de l'histoire des affaires américaines, évaluée à 160 milliards de dollars, créant un géant de 350 milliards de dollars. On pensait que cela lancerait une nouvelle ère médiatique. Cependant, la fusion a rapidement rencontré des problèmes et a été qualifiée de "pire accord de l'histoire", Time Warner revendant AOL avec une décote de 98 % en moins d'une décennie. Les problèmes ont commencé avant même l'annonce de la fusion. En 2000, internet évoluait. Le modèle économique d'AOL, basé sur la connexion par ligne commutée à son "jardin clos", était menacé par l'arrivée du haut débit. Le haut débit permettait une connexion permanente et rapide via le câble, rendant AOL superflu. AOL voulait devenir un fournisseur de haut débit, mais les compagnies de câble, se sentant lésées par AOL, ont refusé de coopérer. De plus, l'internet s'ouvrait au-delà du "jardin clos" d'AOL. Des services gratuits permettaient aux gens de créer leurs propres sites web. Les utilisateurs n'avaient plus besoin d'AOL pour accéder à internet et ne voulaient plus rester enfermés dans ses murs. L'arrivée du haut débit a coïncidé avec l'éclatement de la bulle dot-com. De nombreuses entreprises internet ne généraient pas beaucoup de revenus, mais leurs actions étaient astronomiques. AOL, dont les revenus provenaient en grande partie de la publicité, a été durement touchée par l'effondrement boursier. La valeur des actions a chuté, affectant les économies de retraite des employés. La relation entre Time Warner et AOL s'est détériorée. Time Warner possédait HBO, CNN, DC Comics, etc. La fusion semblait logique, AOL offrant une plateforme pour le contenu premium de Time Warner. Cependant, aucune des deux entreprises n'avait de vision claire pour l'intégration. C'était "un peu comme l'huile et l'eau". Il y avait de l'hostilité entre les cultures d'entreprise différentes : les costumes-cravates de New York contre les jeans et baskets d'AOL. Il est apparu plus tard qu'AOL avait falsifié certains chiffres de revenus publicitaires pour rendre la fusion plus attrayante, entraînant des amendes de plusieurs millions de dollars pour huit dirigeants. En 2003, AOL a enregistré une perte de près de 99 milliards de dollars, la plus grande perte d'entreprise de l'histoire à l'époque. Steve Case a démissionné.