LES ENTREPRISES FRANÇAISES SONT-ELLES CONDAMNÉES À MOURIR ? (les 5 KPI à suivre pour éviter l’échec)

Samuel Guz, entrepreneur depuis 2011, est le cofondateur de My Jolie Candle et de Blast Club. Son parcours est marqué par une approche très analytique et chiffrée du business, influencée par sa formation en finance à Dauphine. Contrairement à beaucoup d'entrepreneurs, il n'a pas eu un déclic pour se lancer, mais plutôt une suite d'opportunités et d'analyses factuelles. Après ses études, il travaille comme analyste financier, mais une rencontre fortuite avec un ami de la famille, qui fabrique des bougies avec un diamant caché, le pousse vers l'entrepreneuriat. Il aide cet ami à développer son business, générant en trois mois plus de chiffre d'affaires que l'entreprise n'en avait fait en deux ans. Cette expérience lui montre qu'il peut créer de la valeur en dehors de la finance et, n'ayant rien à perdre, il décide de se lancer. Il restera dans le secteur de la bougie pendant dix ans, créant trois entreprises successives. Sa première expérience, Popup, atteint 500 000 euros de chiffre d'affaires en deux ans et demi. Le modèle repose sur la vente en gros à des revendeurs comme les Galeries Lafayette ou Colette. Cependant, il réalise vite les limites de ce modèle : la difficulté de scaler au-delà de 500-600 000 euros, la nécessité d'un commercial à temps plein pour les réassorts, le manque de contrôle sur la communication du produit par les vendeurs, et le coût élevé des salons professionnels. L'équation économique est difficile : il estime qu'il lui faudrait un multiple d'au moins dix entre son prix de revient et son prix de vente pour générer une marge suffisante et assurer la croissance. Ce constat est un déclic : il faut pivoter. Il lance alors Les Bougistes, une entreprise de fabrication de bougies sur mesure pour des clients comme Marionnaud. À l'époque, le marché est dominé par des industriels traditionnels peu doués en marketing. En créant un site vitrine attrayant et en utilisant un peu de Google Ads, il atteint 700 000 euros de chiffre d'affaires en deux ans. C'est la première fois qu'il se dégage un salaire après cinq ans d'entrepreneuriat. Néanmoins, il se heurte à nouveau à des limites de scale, car la marge sur de gros volumes est trop faible pour être compétitif face à des industriels. Encore une fois, l'équation économique ne lui permet pas de dépasser 700-800 000 euros de chiffre d'affaires. Ces échecs le poussent à créer My Jolie Candle, sa troisième entreprise dans la bougie. Les enseignements des expériences précédentes sont clairs : il doit vendre en direct pour capter plus de marge et proposer un prix accessible au consommateur final. Il doit aussi maîtriser la communication de son produit. Enfin, il abandonne le concept d'un diamant toutes les 50 bougies, qui décevait 49 clients sur 50, pour mettre un bijou dans chaque bougie. My Jolie Candle est lancée en tant que DNVB (Digital Native Vertical Brand), ou marque en direct au consommateur. Le succès de My Jolie Candle est fulgurant, notamment grâce à une stratégie d'influence marketing. En 2014-2015, l'influence en était à ses balbutiements et les coûts d'acquisition étaient faibles. Samuel, obsédé par les chiffres et le coût d'acquisition, exploite cette opportunité. Il teste toutes les plateformes d'influence et se rend compte que l'influence génère un gros volume de ventes avec un coût d'acquisition très contrôlé. À l'époque, il peut envoyer plus de 1000 bougies gratuites à des influenceuses ayant plus de 50 000 abonnés sur Instagram pour la Fête des Mères, sans payer le moindre poste. Il monte une équipe dédiée à l'influence, qui suit les prix du marché (coût d'une story, d'un post, d'une vue YouTube) pour négocier les meilleurs tarifs. Le tournant majeur se produit avec l'introduction des stories Instagram. Les influenceurs et les agences les proposent à un dixième du prix d'une vue YouTube, sous prétexte qu'elles ne durent que 24 heures. Samuel analyse la situation et ne comprend pas cette différence de prix, estimant qu'une vue de story devrait valoir autant qu'une vue YouTube, voire plus, grâce à l'accès direct au contenu. Il décide alors d'acheter toutes les stories disponibles sur le marché à moins d'un centime la vue. Cette stratégie, bien que potentiellement discutable en termes d'image de marque, est économiquement imbattable. Grâce à cette approche, My Jolie Candle passe de 1 million à 100 millions d'euros de chiffre d'affaires en deux ans, sans capitaux extérieurs, juste avec une méthode d'acquisition structurée et rigoureuse. Cependant, cette hypercroissance n'est pas sans défis. Samuel reconnaît avoir commis beaucoup d'erreurs dans la structuration de l'entreprise. Il met en place du middle management en donnant des responsabilités aux anciens sans évaluer leurs compétences managériales ou leur adéquation avec les valeurs de l'entreprise. Il se retrouve avec une organisation qui ne lui ressemble plus et des processus inefficaces. Il apprendra à ses dépens l'importance de bien recruter et surtout de savoir se séparer rapidement des personnes qui ne conviennent pas, même si c'est difficile émotionnellement. En 2022, My Jolie Candle rencontre des difficultés. Le coût d'acquisition continue d'augmenter, passant de 3 euros à 20 euros par client, alors que la marge par commande est de 20-25 euros. Le manque de récurrence des achats (les bougies sont souvent offertes en cadeau) rend l'équation économique insoutenable. Pour compenser, l'entreprise se tourne vers le retail, ouvrant huit boutiques dans les grandes villes. La notoriété de la marque est forte, mais le Covid-19 frappe, fermant les boutiques et réduisant drastiquement les ventes en ligne, car les gens offrent moins de cadeaux. Enfin, une augmentation de 20% du prix des matières premières par le fabricant rend l'équation insoluble. C'est un autre déclic pour Samuel : l'équation ne fonctionne plus, il est temps de tourner la page. Il décide de ne pas réinvestir massivement en marketing pour redorer l'image de la marque et cherche un acquéreur. My Jolie Candle est cédée au groupe Emmosia, un grand groupe de bougies et parfums. Cette décision est prise de manière très rationnelle, sans affect, car il estime avoir épuisé toutes les solutions. Fin 2022, Samuel cofonde Blast Club avec Anthony Bourbon. L'idée naît de leur expérience commune d'investissement dans une quinzaine de startups. Anthony, très instinctif et avec un large réseau, identifie les opportunités, tandis que Samuel, expert en chiffres, analyse les business plans. Ils constatent qu'il existe un besoin de démocratiser l'investissement dans des startups de premier plan, traditionnellement réservé à un cercle fermé. L'inspiration de Blast vient du marché des cryptomonnaies, notamment des "launchpads" qui permettent d'investir très tôt dans des projets crypto, et des drops de NFT de Gary Vaynerchuk, qui monétise son audience en offrant des avantages concrets via des NFT. Ils adaptent ce modèle au web 2 : Anthony, avec sa notoriété et son deal flow, permet à monsieur tout le monde d'accéder à des startups exclusives en échange d'une adhésion payante. Blast connaît une croissance explosive : 100 millions de chiffre d'affaires la première année, 20 millions la deuxième, et 30 millions prévus pour la troisième, avec une marge EBITDA de 50 à 70%. L'entreprise compte aujourd'hui 10 000 membres. Samuel insiste sur l'importance de la rentabilité, un aspect qui lui a manqué chez My Jolie Candle. La rétention des membres est une obsession, car elle était un point faible de son modèle précédent. Blast suit le taux de repeat par niveau d'adhésion (Bronze, Silver, Gold, Platinum, Diamond). Le taux de repeat global avoisine les 70%, et il est encore plus élevé pour les membres Diamond (plus de 80%), qui investissent les sommes les plus importantes. Cela prouve, selon Samuel, la valeur perçue du club par les investisseurs les plus aguerris. Face aux critiques et "haters", Samuel adopte une posture pragmatique. Il estime que chaque entreprise a ses défis et que les critiques sont en partie dues au fait que Blast a disrupté un marché en proposant un modèle économique payant là où d'autres plateformes de crowdfunding étaient gratuites, mais peu rentables. Pour maintenir la rétention des membres, Blast agit sur plusieurs leviers. D'abord, l'analyse des données permet d'identifier les facteurs de repeat (investissement rapide, activité sur Discord, participation aux événements). Ensuite, Blast a créé le "Blast Market", une marketplace où les membres peuvent revendre leurs participations dans des startups, réduisant ainsi la durée de détention moyenne des actifs et offrant une liquidité inédite. Enfin, le club lui-même est conçu comme un produit à part entière, offrant des formations, des événements, un annuaire et un réseau, pour que les membres aient envie de rester même s'ils n'investissent pas chaque année. La structure de Blast est axée sur l'efficacité et la rapidité. L'entreprise compte une soixantaine de collaborateurs, avec des pôles dédiés aux relations investisseurs, aux opérations/finance (incluant le juridique internalisé et les investment managers), et au marketing. L'expertise B2C, héritée des expériences passées de Samuel dans l'e-commerce, est un atout majeur, permettant une communication et une expérience utilisateur bien supérieures à celles des fonds traditionnels. Blast est très sélectif sur les startups proposées, n'en retenant qu'environ 1% des dossiers reçus. Les critères incluent la taille du financement (entre 2 et 5 millions d'euros), l'ancienneté de l'entreprise (moins de 5 ans), la technologie, la présence de "repeat founders", la traction démontrée, le plan de go-to-market, la taille du marché et la qualité des fondateurs (leur capacité à pivoter en cas de difficulté). Au total, Blast a investi près de 200 millions d'euros dans 50 startups depuis sa création, et prévoit d'investir 100 millions d'euros sur les douze prochains mois. Récemment, Blast a développé une stratégie pour accéder aux startups incubées par Y Combinator (YC), l'incubateur le plus performant au monde. Sans partenariat direct avec YC, Blast a trouvé un moyen d'investir dans les meilleures startups de chaque batch. Cela représente un potentiel d'investissement additionnel de 60 à 80 millions de dollars par an et positionne Blast parmi les top 5, voire top 3, investisseurs de YC dans le monde. Cette initiative vise à offrir aux membres l'accès aux startups les plus exclusives de l'écosystème mondial. Anthony et Samuel investissent personnellement dans toutes les startups proposées, renforçant la confiance des membres. Le plus grand challenge à venir pour Blast est de poursuivre sa croissance sans dégrader la qualité du produit et l'image du club, notamment en passant à une acquisition payante. Samuel souligne l'importance de maîtriser l'équation économique du business, de maximiser la marge absolue sur la première commande, d'optimiser le repeat et la LTV, et d'être obsessionnel sur chaque étape du tunnel d'acquisition. Il insiste sur la nécessité de rester focalisé sur ce que l'on maîtrise et de ne pas se diversifier sur des classes d'actifs où l'on n'a pas un avantage compétitif clair. Le déclic final de Samuel, celui qui a fait toute la différence, est survenu lors de la vente de My Jolie Candle. Face à l'insolvabilité de l'équation économique (coûts d'acquisition croissants, fermeture