Transition : comment transformer son modèle, pas juste ses pratiques

Cette table ronde explore la transition des modèles économiques des entreprises, allant au-delà des simples changements de pratiques pour aborder une transformation plus profonde. L'enjeu est de savoir si les entreprises parviennent à modifier leur cœur de métier face à un environnement réglementaire et culturel qui évolue lentement. Com Kircheng, conférencier et cofondateur des Jeunes ambassadeurs pour le climat, distingue deux types d'entreprises : celles qui sont nativement vertueuses, comme Too Good To Go ou Back Market, dont le modèle est déjà orienté vers la résolution d'un problème sociétal, et celles qui ont un modèle établi et doivent évoluer. Au sein de cette seconde catégorie, il distingue celles qui optimisent leurs pratiques actuelles (décarbonation, réduction de l'empreinte biodiversité) de celles qui opèrent une véritable transformation de leur modèle. Cette transformation touche aux piliers fondamentaux : le modèle d'affaires, le modèle de gouvernance ou le modèle comptable. Il cite l'exemple de Renault Trucks qui, au lieu de vendre des camions, évolue vers une logique de serviciel et de circularité, conservant la propriété du capital et proposant la location. L'intérêt du constructeur devient alors la durabilité et la réparabilité des véhicules. Pour mettre en œuvre ces changements radicaux, des coalitions, comme celle d'Expanscience pour le vrac en pharmacie, ou le renoncement à certains marchés, sont nécessaires. Mélanie Pinal, directrice QHSE de Sofregam, entreprise familiale spécialisée dans les emballages pour produits thermosensibles, illustre cette transformation par le passage d'une approche purement produit à une approche "produit plus service". Historiquement, leurs emballages à usage unique devenaient des déchets après leur première utilisation. Sofregam a donc mis en place un programme 3R : reverse logistique, retour, recyclage local et réutilisation. Les emballages peuvent ainsi être transformés en isolants pour chalets au Canada ou en petites caisses pour transporter d'autres vaccins. L'entreprise a développé des partenariats locaux pour traiter ces emballages partout dans le monde, visant à recycler ou réemployer 95% des matériaux. Ce service, déployé auprès de quelques clients majeurs, est rentable financièrement, le coût de traitement des déchets étant similaire, voire inférieur, à celui d'une gestion classique, tout en ayant un impact environnemental positif. Les motivations de Sofregam incluent la réponse aux attentes croissantes du secteur pharmaceutique en matière de RSE, la réduction des déchets logistiques, et la différenciation par l'innovation. Les contraintes réglementaires, comme la REP (Responsabilité Élargie du Producteur) sur les emballages, jouent un rôle croissant dans cette transition. La collaboration avec les clients est essentielle, le développement du service s'étant fait en coopération avec l'un d'eux. Sofregam explore également d'autres marchés, comme le transport alimentaire, avec des offres décarbonées. Marine Olassia, fondatrice de SAO Textile, a créé une entreprise nativement durable. SAO Textile recycle des filets de pêche usagés pour en faire des fibres de polyamide recyclées. Elle collabore directement avec les pêcheurs pour récupérer les filets, qui constituent une source de pollution marine importante. Après nettoyage et traitement thermomécanique, les filets sont transformés en fibres 100% recyclées, sans ajout de matière vierge. Ces fibres peuvent ensuite être adaptées aux besoins des marques pour diverses applications, comme des textiles pour chaussures ou des matériaux pour le secteur de la défense. Le modèle de SAO Textile se distingue par la localisation de l'intégralité de sa chaîne de valeur, du pêcheur au filateur, en France. Cela garantit une traçabilité complète, une transparence accrue et réduit l'impact carbone et social en créant de l'emploi local. Bien que le recyclage de filets de pêche existe ailleurs, la territorialisation de la chaîne de valeur est leur innovation majeure. Le gisement de filets de pêche, évalué à plus de 1000 tonnes par an en France, est souvent incinéré ou enfoui faute de filière. SAO Textile assume aujourd'hui tous les coûts de collecte et de traitement sans aide d'éco-contribution, la REP spécifique aux engins de pêche n'étant pas encore pleinement opérationnelle. L'entreprise a réussi à décrocher des clients dans des secteurs variés grâce à un travail de terrain, des rencontres, et un réseau développé par Marine Olassia, qui est styliste de formation. Les clients, bien que payant un prix plus élevé pour ces fibres premium, sont motivés par des contraintes réglementaires croissantes, le désir de valoriser le Made in France et une démarche de réduction des risques liés à l'approvisionnement. La coopération avec des partenaires comme BPI France a été cruciale pour l'amorçage du projet, les investisseurs classiques étant souvent réticents face à des modèles innovants et risqués. Com Kircheng souligne que les entreprises qui mènent une transformation profonde sont généralement animées par la conviction intime de leurs dirigeants, ou par des contraintes réglementaires fortes. Le risque, qu'il soit réputationnel, réglementaire ou logistique, est un levier efficace pour convaincre au sein des équipes. Embarquer l'écosystème (clients, fournisseurs) repose sur la démonstration de co-bénéfices mutuels, adaptés à chaque partie prenante et à leurs horizons temporels. Pour les clients, il s'agit de les aider à se projeter dans le long terme en soulignant les bénéfices d'une démarche circulaire, comme la réduction des risques logistiques. Pour les fournisseurs, l'image de marque et la participation à la transition d'un grand groupe peuvent être des moteurs importants. Le principal frein à la transformation est la "tragédie des horizons", où les actionnaires ou fonds d'investissement privilégiant des retours rapides à court terme bloquent les projets de long terme. Les entreprises familiales, capables de se projeter dans la durée, sont donc des modèles à suivre. Pour Sofregam, le frein majeur réside dans le "mindset" des acheteurs et le biais de confirmation qui privilégie le prix le plus bas, sans toujours considérer le coût total du produit (TCO) ou l'analyse du cycle de vie (ACV). Une évolution normative, un livre blanc sur les bonnes pratiques, et des arbitrages clairs pourraient accélérer cette démarche. L'entreprise participe à des communautés comme Coq Vert et la French Fab pour développer son réseau. Pour SAO Textile, l'entrée en vigueur de la REP sur les engins de pêche usagés est attendue comme un levier d'accélération. L'entreprise, qui fonctionne actuellement avec une petite équipe et des prestataires, cherche à renforcer son équipe et à obtenir des soutiens pour concrétiser son projet. La coopération avec BPI France a été fondamentale pour permettre l'émergence de ce projet innovant. En conclusion, la transition vers de nouveaux modèles économiques est un processus complexe, nécessitant une vision à long terme, une forte conviction des dirigeants, la mobilisation de l'écosystème et une adaptation constante aux évolutions réglementaires et aux attentes sociétales. Les exemples de Sofregam et SAO Textile illustrent des voies prometteuses, alliant innovation, rentabilité et impact environnemental positif.